中层管理者自我管理方案建议

发布时间:2020.11.20 12:11作者:大企管理

  管理的内容从大的方面分为人和事。而且事情都是人为的,所以管理最终都要靠管理者。中层管理者,是对上级的执行角色,没有任何管理功能,无需探讨;对下属的领导角色,领导团队,需要管理,实现目标,也需要管理。要想成为一个好的中层管理者,需要把握两个要素:


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中层管理者自我管理方案建议


  一、自我管理


  中间管理,先管自己,再管下属。自我管理,我认为有几个方面需要注意。


  1.自身岗位职责分析


  要分析自己的岗位职责,公司对自己的岗位期望与定位,职位的发展空间与所享有的资源,理清了才能有的放矢。例如营销总监一类,要了解公司在品牌开发(内部营销、VI标准化建设、行业会议、媒体推广、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划和产品组合计划、价格策略与推广、渠道建设管理、销售总结分析等)、客户服务管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议等)等方面的要求、现状和资源配置。


  通过对每项具体任务目标和资源的梳理,可以对任务进行有效的分解、细化,并制定出具有可操作性的工作计划,否则方向不明、顾此失彼、重点缺失。


  2.自我能力优劣分析


  认出自己,是为了更好地管理自己。经常分析总结自己的长处、长处,能够摸索总结出适合自己的管理方法和行为方式。


  不同的特征,不同的做事方法,形成了不同的管理模式。例如有些同事,做事操之过急,雷厉风行,这样的中层要有详细的计划来约束和支持自己,以免跑得过快,像脱缰的马匹,产生脱节;有些同事,思维缜密,处事谨慎,这样的中层要多往市场前端和产品一线去,增加做事的张力,提高勇气,提高实践能力。


  作为中层管理人员,有些人喜欢听,有些人喜欢说。听话的时候,管理下属多用书面报告,以免自己没有考虑清楚就给下属带来不必要的误解;听话的时候,管理下属多用口头报告。对自己的想法和想法进行及时的反馈和表达。各企业的特点和偏好各不相同,管理方式也各不相同,应根据自身情况选择适合自己的管理方式。


  如果你说自己不知道自己的优点和缺点,你可以从周围的人那里得到反馈和分析,周围五六个非常了解你的人谈论的共同点,就是你的优点和缺点。找出自己的长处,利用和发挥,总结自己的不足,及时改进和提高。补短板,打长板,人尽其用。


  3.自我时间管理分析


  对每一位管理者来说,时间都是有限的,除了日常工作,每天的临时工作(公司会议、客户拜访、媒体会见、临时事务等等)都会接踵而至,如果没有时间管理和计划,就很容易精疲力竭,顾此失彼,把芝麻丢在西瓜上,让自己一头雾水,筋疲力尽。


  此时,建议您将工作计划表与工作分类相结合,加入新的临时工作内容,加入到自己的工作计划表,根据工作分类的不同级别,来优化处理。只要在晚上休息前把当天的工作计划、所处理的事务处理完毕,下一步的工作计划也都加到工作计划表中,就可以安心入睡了。日复一日,让每一项在过程中的工作,都按惯常的节奏向前推进,不会因一时的事受影响,处理起来,你就会游刃有余。


  二、下属管理


  下级支持自己业绩的关键因素,管理要多费心思,多重视,否则部门业绩不好自己就会连带受损。我认为要掌握管理下属的几个关键环节。


  1.岗位职责管理


  做好岗位责任书,使每个人都清楚自己的工作职责,避免在关键时刻相互扯皮,把一些懒惰的思想消灭在萌芽状态。与此同时,下属明白自己的工作范围后,得益于其他同事的帮助,容易有一颗感恩的心,有利于内部的团结。


  明确岗位职责,不仅能指导下属日常工作,而且是管理者对下属进行考核的重要依据。使每一位下属清楚自己的工作职责,并据此制定出自己的工作计划,你要对计划进行适当的调整和修改,让下属按照计划执行和检查。


  这种做法做得不好,执行中就会出现职位责任书形同虚设的问题,其原因有二:


  1).岗位责任书内容模糊;制订方案时,决不能照搬其它企业相应岗位的内容来应付,一定要根据自己企业对这个岗位的要求和期望来制定,内容上力求言简意赅,具体细节不套,切忌大刀阔斧,这样下属也容易理解和执行。


  2).管理者不会根据职位职责对员工进行考核,而往往会根据员工是否“忙”来决定奖励。


  解决这一问题,我觉得作为经理应该关注自己的问题


  1).要对每一位员工的工作内容做到心中有数,提前请示、迟汇报虽然有些麻烦,但对营销管理很有效。要知道员工手边有什么要做的事,哪些要缓冲,这样便于管理。否则有时候会出现临时的事情,结果被安排到一个很忙的下属,让员工无所适从。


  2).要充分了解每一个员工的工作能力。


  3).考核必须有依有据,以岗位责任为导向,临时安排的事情,不能作为日常考核的内容,而要作为额外的加分因素,即作为奖励的依据,奖励员工不是奖励工作职责范围内的事,而是奖励完成工作职责以外的事。


  职位责任必须划分为核心责任与一般责任。对每个岗位的核心职责不宜超过三个,并且每个核心职责必须能够量化。如销售业绩要求,品牌效应评估资料,分析报告数量等等。考核的主要依据是核心责任,任何一项任务未完成,就判定为不合格。一般性的责任是辅助工作,只有在做好核心工作的前提下,才有可能实现成为优秀员工的条件。


  2.员工业绩管理


  不要积跬步到千里,不要积小流到万里;不要积小流到江海。只有把大的目标分解为可执行的小目标,才能逐一实现。把一年的部门目标分解为12个月,在旺季和前半年尽可能地分解。接着又把每个人每月、每周的任务细化为指标。


  对下属采取月度考核,周总结考核,日汇报考核的方式。


  采用早餐制,早上用20分钟,每个人都说出今天的工作计划,昨天的工作完成情况,原因分析,需要与其他部门同事合作。同时对下属造成无形的压力,让每个人都清楚地知道同事在做什么,相对于自己的工作是否更出色?是丰满吗?主动与否…


  那么,经理们也可以清楚地知道下属每天都在干什么?每一个人的工作状态和部门的整体状况、行为目标都将支撑着结果目标,只有把握好每天,才能保证每月甚至每年都是如此。


  三、团队建设管理


  队伍建设要注意的问题很多,如培养下属、激励沟通、事业规划等等,仁者见仁、智者见智,每个人都有一套自己的方法,可能适合所有人。由于不同性质的团队,其管理方法也各不相同,所以具体的方法我在这里就不多说了。但我认为团队建设很关键的一点,是价值观的认同,利益的认同,需要每一个管理者的重视。


  个人的发展是以自我为中心,以利益诉求为半径的圆圈,企业的发展同样也是圆圈。当双方在不断地提高利益诉求的半径时,这两个圆圈,可以是相切的瞬间,也可以是相交的瞬间。身为打工者,要使二者同心是困难的。因此,搞好团队建设的目标,就是要在一定时期内,使员工与公司的价值认同和利益认同保持一致,使两个圆圈相交的时间延长一些。


  与此同时,只有同样价值的人在一起,企业才能形成有凝聚力的商业组织,只有实现了利益(现金利益和增值利益)分配的认同,企业才能留住聚在一起的人,使组织能够继续存在。


  史玉柱的成功,不仅仅是因为他的能力出众,更是因为整个团队的稳定。而且整个团队能够死心塌地跟着他一路走,除了有现金的好处,可以得到像导师一样的持续指导,像父母一样的激励交流,像过来人一样帮助事业规划,等等,这些好处也是团队稳定的基础。而且作为一名管理者,史玉柱本人也在不断学习,不断提升,管理好自己,也是一个很有魅力的地方。


  因此我认为,管住自己,管住下属,是中层管理者所面临的管理问题。


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