中层管理者自我管理方案建议

　　管理的内容从大的方面分为人和事。而且事情都是人为的，所以管理最终都要靠管理者。中层管理者，是对上级的执行角色，没有任何管理功能，无需探讨；对下属的领导角色，领导团队，需要管理，实现目标，也需要管理。要想成为一个好的中层管理者，需要把握两个要素：

中层管理者自我管理方案建议

　　一、自我管理

　　中间管理，先管自己，再管下属。自我管理，我认为有几个方面需要注意。

　　1.自身岗位职责分析

　　要分析自己的岗位职责，公司对自己的岗位期望与定位，职位的发展空间与所享有的资源，理清了才能有的放矢。例如营销总监一类，要了解公司在品牌开发(内部营销、VI标准化建设、行业会议、媒体推广、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划和产品组合计划、价格策略与推广、渠道建设管理、销售总结分析等)、客户服务管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议等)等方面的要求、现状和资源配置。

　　通过对每项具体任务目标和资源的梳理，可以对任务进行有效的分解、细化，并制定出具有可操作性的工作计划，否则方向不明、顾此失彼、重点缺失。

　　2.自我能力优劣分析

　　认出自己，是为了更好地管理自己。经常分析总结自己的长处、长处，能够摸索总结出适合自己的管理方法和行为方式。

　　不同的特征，不同的做事方法，形成了不同的管理模式。例如有些同事，做事操之过急，雷厉风行，这样的中层要有详细的计划来约束和支持自己，以免跑得过快，像脱缰的马匹，产生脱节；有些同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层要多往市场前端和产品一线去，增加做事的张力，提高勇气，提高实践能力。

　　作为中层管理人员，有些人喜欢听，有些人喜欢说。听话的时候，管理下属多用书面报告，以免自己没有考虑清楚就给下属带来不必要的误解；听话的时候，管理下属多用口头报告。对自己的想法和想法进行及时的反馈和表达。各企业的特点和偏好各不相同，管理方式也各不相同，应根据自身情况选择适合自己的管理方式。

　　如果你说自己不知道自己的优点和缺点，你可以从周围的人那里得到反馈和分析，周围五六个非常了解你的人谈论的共同点，就是你的优点和缺点。找出自己的长处，利用和发挥，总结自己的不足，及时改进和提高。补短板，打长板，人尽其用。

　　3.自我时间管理分析

　　对每一位管理者来说，时间都是有限的，除了日常工作，每天的临时工作(公司会议、客户拜访、媒体会见、临时事务等等)都会接踵而至，如果没有时间管理和计划，就很容易精疲力竭，顾此失彼，把芝麻丢在西瓜上，让自己一头雾水，筋疲力尽。

　　此时，建议您将工作计划表与工作分类相结合，加入新的临时工作内容，加入到自己的工作计划表，根据工作分类的不同级别，来优化处理。只要在晚上休息前把当天的工作计划、所处理的事务处理完毕，下一步的工作计划也都加到工作计划表中，就可以安心入睡了。日复一日，让每一项在过程中的工作，都按惯常的节奏向前推进，不会因一时的事受影响，处理起来，你就会游刃有余。

　　二、下属管理

　　下级支持自己业绩的关键因素，管理要多费心思，多重视，否则部门业绩不好自己就会连带受损。我认为要掌握管理下属的几个关键环节。

　　1.岗位职责管理

　　做好岗位责任书，使每个人都清楚自己的工作职责，避免在关键时刻相互扯皮，把一些懒惰的思想消灭在萌芽状态。与此同时，下属明白自己的工作范围后，得益于其他同事的帮助，容易有一颗感恩的心，有利于内部的团结。

　　明确岗位职责，不仅能指导下属日常工作，而且是管理者对下属进行考核的重要依据。使每一位下属清楚自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划，你要对计划进行适当的调整和修改，让下属按照计划执行和检查。

　　这种做法做得不好，执行中就会出现职位责任书形同虚设的问题，其原因有二：

　　1）.岗位责任书内容模糊；制订方案时，决不能照搬其它企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这个岗位的要求和期望来制定，内容上力求言简意赅，具体细节不套，切忌大刀阔斧，这样下属也容易理解和执行。

　　2）.管理者不会根据职位职责对员工进行考核，而往往会根据员工是否“忙”来决定奖励。

　　解决这一问题，我觉得作为经理应该关注自己的问题

　　1）.要对每一位员工的工作内容做到心中有数，提前请示、迟汇报虽然有些麻烦，但对营销管理很有效。要知道员工手边有什么要做的事，哪些要缓冲，这样便于管理。否则有时候会出现临时的事情，结果被安排到一个很忙的下属，让员工无所适从。

　　2）.要充分了解每一个员工的工作能力。

　　3）.考核必须有依有据，以岗位责任为导向，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而要作为额外的加分因素，即作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事，而是奖励完成工作职责以外的事。

　　职位责任必须划分为核心责任与一般责任。对每个岗位的核心职责不宜超过三个，并且每个核心职责必须能够量化。如销售业绩要求，品牌效应评估资料，分析报告数量等等。考核的主要依据是核心责任，任何一项任务未完成，就判定为不合格。一般性的责任是辅助工作，只有在做好核心工作的前提下，才有可能实现成为优秀员工的条件。

　　2.员工业绩管理

　　不要积跬步到千里，不要积小流到万里；不要积小流到江海。只有把大的目标分解为可执行的小目标，才能逐一实现。把一年的部门目标分解为12个月，在旺季和前半年尽可能地分解。接着又把每个人每月、每周的任务细化为指标。

　　对下属采取月度考核，周总结考核，日汇报考核的方式。

　　采用早餐制，早上用20分钟，每个人都说出今天的工作计划，昨天的工作完成情况，原因分析，需要与其他部门同事合作。同时对下属造成无形的压力，让每个人都清楚地知道同事在做什么，相对于自己的工作是否更出色？是丰满吗？主动与否…

　　那么，经理们也可以清楚地知道下属每天都在干什么？每一个人的工作状态和部门的整体状况、行为目标都将支撑着结果目标，只有把握好每天，才能保证每月甚至每年都是如此。

　　三、团队建设管理

　　队伍建设要注意的问题很多，如培养下属、激励沟通、事业规划等等，仁者见仁、智者见智，每个人都有一套自己的方法，可能适合所有人。由于不同性质的团队，其管理方法也各不相同，所以具体的方法我在这里就不多说了。但我认为团队建设很关键的一点，是价值观的认同，利益的认同，需要每一个管理者的重视。

　　个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的圆圈，企业的发展同样也是圆圈。当双方在不断地提高利益诉求的半径时，这两个圆圈，可以是相切的瞬间，也可以是相交的瞬间。身为打工者，要使二者同心是困难的。因此，搞好团队建设的目标，就是要在一定时期内，使员工与公司的价值认同和利益认同保持一致，使两个圆圈相交的时间延长一些。

　　与此同时，只有同样价值的人在一起，企业才能形成有凝聚力的商业组织，只有实现了利益(现金利益和增值利益)分配的认同，企业才能留住聚在一起的人，使组织能够继续存在。

　　史玉柱的成功，不仅仅是因为他的能力出众，更是因为整个团队的稳定。而且整个团队能够死心塌地跟着他一路走，除了有现金的好处，可以得到像导师一样的持续指导，像父母一样的激励交流，像过来人一样帮助事业规划，等等，这些好处也是团队稳定的基础。而且作为一名管理者，史玉柱本人也在不断学习，不断提升，管理好自己，也是一个很有魅力的地方。

　　因此我认为，管住自己，管住下属，是中层管理者所面临的管理问题。

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