第一、目标指向力

　　1.干部必须具备的第一个能力是目标导向。

　　2.现代干部不是“仆人”。只要是和自己负责的事情有关，不管公司有多大，没有人比自己更清楚。这种意识很重要。我们必须自发地发现问题，下定决心在“什么时候”之前达到“什么状态”。

　　3.对于问题，不是要“抓”，而是要“使”。目标低的干部，很快就会安于现状，看不出问题。

　　4.干部要解决的所有问题，分为当前问题和未来问题，还有人事问题和业绩问题。一般来说，人员的问题应该是优先解决的，在站稳脚跟之前讨论未来的问题是批评家的惯例。

　　5.干部要有能力从整体上把握组织的环境条件，决定自己在其中应该扮演的角色，而不是拘泥于自己的部门。

　　6.从问题出发，主动承担不易达成的目标。因为这不仅是提高成绩，也是提高自己能力，扩大自信范围最有效的方法。

　　7.干部应该敢于面对，而不是回避他们从未经历过的问题，并开始解决这些问题。在最终解决问题时获得自信，然后着手处理从未经历过的问题，这就进入了“成长周期路线”。

　　8、目标要有明确的期限，要有实现的决心，不能赶在老板前面而变得被动。

　　9.目标的标准是：必须是看似勉强，绞尽脑汁才能达到的目标。同时，必须在仔细分析判断自己和下属的实力或者整个公司所拥有的实力后制定。

　　10.一旦实现了目标，就要树立新的目标，开始新的奋斗。干部只有永远把自己放在“过程”中，才能理解人生的意义。

　　第二、找到好策略的能力

　　1.要有发现方法的能力，首先你要把“做不到”“很难”这样的语言作为自己的禁语。

　　2.我认为“我做不到”是我陷入了省略语法成分的魔咒。如果“用现有的方法做不到”，就放弃旧的规则、习惯和方法，找出“与现有方法不同的方法”。

　　3.如果“不能马上做到”，就要留出成绩的大小。在你现在能做的范围内，不管多小，都可以开始，然后一点一点坚持，一点一点积累，直到成功。从商业的角度来说，这是最重要的。

　　4.如果“你一个人做不到”，那就赶紧考虑要依靠谁的力量。

　　5.找到好方法的机会就在你的日常生活中。要有独特的眼光，从那些看似不相关的现象中找出事物的本质，然后产生连锁反应。

　　6.所谓干部，就是“利用他人智慧的人”。最初的想法不一定来自他们自己，但他们应该充分利用他人的智慧。

　　7.能自然地把智慧集中在自己一方的人，才是比较理想的干部。要做到这一点，首先要积极收集他人的智慧，认真倾听他人的谈话，事后告知并感谢提供智慧的人。这三条缺一不可。

　　8.所谓智慧，不是一帆风顺产生的，而是历经艰难才产生的。工作没有在脑子里扎根，不老想着“工作问题”的人，不能称之为称职的干部。

　　9.想提高发现方法的能力，就要让自己经历困难，摆脱困难。没有困难的干部才是最“困难的人”。

　　10.想经历困难怎么办？也就是让自己承担足够多的困难负荷(目标)。如果指向力小，必然导致找法能力差。

　　第三、组织能力

　　1.对于干部来说，必须具备的第三个能力是组织能力。这分为选人能力和为下属创造良好工作环境的能力。

　　2.选择的方法之一是论资排辈。这种方法的好处是候选人很容易得到周围人的帮助，缺点是应用到重要事情上时，关键问题往往无法顺利进行。

　　3.以经验为中心的选拔制度受到大家的欢迎。这种方法可以让干部安心，但同时也让干部无法面对创新工作，造成了一部分人“精通各种艺术，穷其一生”的局面，从而埋没了人才。

　　4.以训练为中心的选拔制度是一个理想的制度，在决定候选人时应始终考虑到这一原则。但是，必须考虑到时间和干部自身的负担。

　　5.以字符为中心的选择方法是实现预期目标的简单方法。但不要指望总能通过这种方法选出一个称职的人。当我的性格太适合这份工作的时候，很难指望他有更多的成长。

　　6.以我自己的意愿为中心的人员选拔法是最理想的方法。组织是有各种潜在能力的人能够*燃烧到极限的地方。

　　7.无论在人员选择上采用哪种方法，最重要的是保证工作的成功。还有一点就是以此为契机，达到让下属发展自我能力的目的。同时也要检查一下它带来的危险，多角度慎重决定人选。

　　8.能够信任自己的下属当然是好的，但是在他们需要协助的时候让他们“分崩离析”是不对的，会让双方的信任失去。

　　9.相反，你不能太在乎，太在意，或者把下属绑得太紧，这样也会造成信任的流失，阻碍下属能力的提升。

　　10.从个人情况来看，有的干部往往是上进心过强，辅佐不足，有的则是因为关心太多而关心太多。你必须知道你倾向于哪一方，并进行自我调节。

　　11.当一个干部要求他的部门做一件事时，他必须清楚地“阅读”如果他被要求去做将会发生什么，并根据这种情况仔细决定他应该做什么。

　　12.下属能做的就让部里做，下属不能做的就让干部自己做。干部必须承担起自己的困难或大家都难以承担的事情。

　　第四、沟通能力

　　1.干部必须具备的第四个能力是沟通能力。这分为“影响力”和“接触能力”两种。

　　2.如果你想说服你的老板你认为什么是必要的，重要的是顽强而彻底地讨论所有的小环节，并确保你的判断跨度高于你的老板；不要只在自己的视野里考虑问题，总是站在更高的角度做出客观的判断。

　　3.保证横向合作，最重要的是尽快联系他，听听他的意见，如果你觉得有必要和他合作，就和他商量。如果是突然的要求，很难有人配合你。

　　4.现在是你对下属的领导力很容易被你对上级或同事的影响力所左右的时候。始终设身处地为他人着想，思考问题，让周围的人感到快乐，这一点至关重要。

　　5.日常接触中，有需要传达的信息时，要立即想到要联系的对象，立即无微不至地联系“所有地方”。养成这个习惯很重要。一旦搁置，就会错失良机，甚至忘事，惹事生非。

　　6.沟通的本义是面对面。正确的想法是把接触文件或复印件作为最后也是最差的方法。

　　7.对于干部来说，简明扼要地解释必要的事情，并在很短的时间内让他们明白是非常重要的。

　　8.如果你的脸上表现出不耐烦或者烦躁，必然会导致下属拖延汇报或者遗漏信息。所以干部看起来很忙是大忌。

　　9.对于人事变动、工资和正在进行的未决事项，要特别注意说话或传达的分寸。你一定要充分考虑对方如何接受，再告诉他。

　　动词（verb的缩写）主动的能力

　　1.干部必须具备的第五种能力是调动下属积极性的能力。

　　2.下属已经有了“做事的意志”。对于干部来说，首先要注意自己会损害下属积极性的坏习惯，锻炼自制力。

　　3.男人不是工作的工具。一旦你有了“把工作做好就行”的想法，你的下属就*不会燃烧起来。

　　4.重新考虑下属的工作，重新组织，让每个人都有成就感，这很重要。

　　5.日常工作中要时刻关注下属难做的原因，难做的要素等。始终带头创造一个让下属轻松工作的环境也很重要。

　　6.不能做执政或遥控干部。你必须去找你的下属，成为他们的伙伴，养成和他们一起工作的态度和习惯。

　　7.为了让下属主动自发地工作，我们需要有一个大家可以共同实现的目标。花时间讨论这个目标，让大家有“可以做到，而且一定要做好”的共识

　　8.不烧起来的人，有不同的“理由”。一个干部的责任就在于和下属保持密切的联系，把自己降低到和他一样的位置，去了解真实的他，重点消除这些原因。

　　9.干部要做得比下属中的任何人都好，要有成为“台风眼”的精神，让大家都卷进这股旋风。

　　10.不被人信任的干部，是无法让下属彻底燃烧的。时刻警惕满足于当前职位的想法。

　　六、培养下属的能力

　　1.干部必须具备的第六个能力是培养能力。

　　2.第一个前提是不杀人才。为了自己的方便而杀死一个有能力的人，让他从此萎靡不振，这是典型的刽子手的做法。如果下属是一个循规蹈矩的人，尽量让他做一些他从未挑战过的业务。

　　3.给新人做基础培训的时候不要急躁。你必须耐心坚持，直到他能条件反射地采取行动。

　　4.只用手脚而不用下属大脑的干部，或者抄袭下属想法却无法获得上级许可的电离层干部，都是可能阻碍下属成长的干部。

　　5.即使是被引导得过于细致的溺爱型干部也做不到。只告诉关键员工目标，自己思考方法，是培训下属的好方法。

　　6.虽然自己的地位提高了，但是没有改变自己的地位和做法，就会导致和下属的职责发生冲突。这是非常不明智的做法。尤其是你曾经工作过的部门，一定要有意识的疏远它。

　　7.训练手法巧妙与否，取决于你在训练中运用了多少与下属接触的每一个机会。必须考虑到，对下属的影响，五分靠工作，五分靠培训。

　　8.就现在要解决的问题和以后必须克服的问题，给每个下属制定一个明确的计划。

　　9.把别人过于理想化，没有得到预期的结果就生气，这是不合理的。要意识到每个人，包括你自己，都是不完美的。培养优秀的下属需要的是耐心和毅力。

　　七、自主创新能力

　　1.不断挑战自己从未经历过的问题，克服这些问题获得自信，让自己走上这条成长循环路线。

　　2.仅仅这样做，还有两个问题无法解决：因自信心增强而失去可塑性；视野可能会变得狭窄。为了防止这两个问题，应该形成一个“自测系统”。

　　3.将自身不足的研究成果运用到实践中。

　　4.如果你真的能把以上三点落到实处，那么你就走在了干部的正确道路上。最后强调一下，想要提升自己，只能靠自己。