发布时间：2022.09.05 14:19作者：大企管理
公司的一位软件工程师主动提出系统有很大漏洞，他说三个月内就能修复这个漏洞。然后，逻辑上把这个光荣的使命交给了他。但是没想到这个过程会持续9个月。这个时候，你可能会担心：到底是奖励他主动创新吗？还是追究未能按期完工的责任？
如果我们像对待合同条款一样坚决追究延期的责任，以后就不要拿别人“忙不过来”的理由来搪塞了。但是，如果你不追究责任，以质量保证量及时交货的员工会觉得自己像傻瓜一样。“既然公司能奖励延期的人，我何必加班在最后期限之前完成？”""
像这样的情况并不少见。有人说，现在公司强调创新，但如果对团队创新的成果不满意，就会有人认为团队创新能力不足，很可能进行创新思维方面的训练。加强训练当然是好事，但训练的成果微乎其微。为什么会这样？因为创新失败的责任问题是关键。
问责是指如果犯了错误或违反了规则，就会受到相应的处罚。但是事情总是两面的。一旦承担责任，想象自己遇到自己不确定的事情就不会挑战，这就是“责任”和“容错”的矛盾。在现实中，人们逃避危险的心理比发掘新机会的心理强得多。如果团队领导者不能赋予创新者能力，这种心理将成为创新成果的坟墓。
事实上，“问责制”和“容错性”看起来是矛盾的，但实际上是整齐统一的。问责制如果失去责任，就必须调查，没有下一个事例，就不能把大事变小，变成小事。容错性是对创新问题的宽容，但要坚持标准，区分“敢做”和“乱做”。“放手”不是“放任”。
问题是，如何把握这个程度？可以从三个方面考虑。
1.判断标准
这可以从“努力程度、承诺、人员情况”三个方面来判断。如果有人敷衍不努力，就必须受到惩罚。相反，不处罚或从轻处理。如果约定的工作难度很低，就必须严肃处理。否则要宽大处理。如果是高级职员，就要提高他的计划能力，以免拖累公司。如果是刚入职不久的职员，可以借机给他打电话，而不是盲目指责他。
2.价值计量
是否是正确的大胆尝试。对公司的影响深远，时间长了，大家都要支持。如果是小项目，价值不大就要尽快解决，否则就要承担责任。正如我们必须清楚地知道的那样，什么是“要慢慢工作”，什么是“快速重复”。很明显，对于深刻、利益大的人，应该采取“慢慢做事”的方式，对于试错成本低的情况，应该采取“快速重复”的方式。明确的“输水管道”
也就是说，尝试失误，承担风险，定义纠正的空间，划清团队成员可以允许失误的地方和风险大的地方绝对不能犯错的明确界线。(阿尔伯特爱因斯坦)要做到这一点，就必须和团队一起定义这个“修补”。在这一点上，华为提出的“灰度管理”有明确的底线和错误的尝试余地。
值得注意的是，对于创新问题，普通领导人说：“大胆做吧，有问题我来承担。”会说。“乍一看，领导人很有责任，但相应地会出现新的问题。例如，没有人的箭该怎么办？所以更好的表达是“有问题的话一起扛吧。”。当然，如果没有任何责任，就可以“鲁莽地”鲁莽地“鲁莽地”。这与前面讨论的授权责任的明确问题是一致的。
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