绩效考核强制分配难的原因何在?

发布时间:2021.09.24 09:53作者:大企管理

  绩效考核强制分配难的原因何在?身为HR,如果要你执行绩效考核的强制分配,你会怎么办?


  实例一:M公司是一家中型的生产企业。半年前总经理决定在公司推行绩效考核制度,在咨询顾问的帮助下,人力资源部制定了详细的实施方案。但在实施这一套方案时遇到了很大的阻力,特别是方案中的"强制性分配原则"遭到各部门的质疑,企划部张经理先去找人力资源部,跟HR主管打了一通。本来企划部只有3名员工,而且都是张经理从全公司挑选出来的"精英",现在人事部规定的方案竟将3名下属的综合绩效强加三级,张经理怎能不急?尽管最后还是迫于公司总经理的压力,必须推行绩效考核,但企划部原本兄弟般的工作气氛已荡然无存,一个月内张经理的3个下属跳槽走了2人。


  实例2:Z公司是一家集生产、销售为一体的大型企业。早些时候,公司决定实行绩效管理,制度规定,按分数,90-100为优秀,75-90为好,60-75为合格,60-75为不合格。与此同时,根据GE的“活力曲线”思想,规定了各部门优秀比例为20%,良好35%,合格35%,不合格10%。过了一阵子,HR就傻眼了。考试有好几次,优秀的比例没有低于30%,好的都是50%以上,剩下的都是合格,不合格只在员工离职时才会出现。更加让人力资源部郁闷的是,给部门强调结果要服从强制性分配,部门的答复是:"我是按你给的分数定的成绩呀,那你们自己来调。"


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绩效考核强制分配难的原因何在?


  当前议题:


  绩效考核强制分配难的原因何在?身为HR,如果要你执行绩效考核的强制分配,你会怎么办?


  分析:


  绩效管理是管理风格的强烈体现,强制分配则是优胜劣汰竞争局面的表现。


  强制分配绩效考核作为一种绩效管理方法并不正确,而是取决于实施的内外环境:


  外界环境:


  企业所在行业的人才市场供给与流动情况,供给充足比较适合一些,淘汰的末尾也可以再招;人员流动性较强,大家习惯于跳来跳去。


  企业所处的行业特点,短平快的行业往往人才培养周期短,短时间内的绩效考核结果也会立即显示在公司绩效中,比较适合。


  室内环境:


  公司的文化氛围,aggressive或者机构型更适合,不管是员工还是直线经理都习惯于竞争;温和的或有参与性的公司则不太适合。


  不能采用授权方式,这样每一个部门都有自己的考核方法。


  对适合采用强制分配的企业,在执行时还有一些执行技巧:


  强制性绩效分配难实施除了反映管理方式的问题外,还反映出部门经理没有承担管理者带班的角色和充分的绩效压力,试想如果部门经理在绩效压力大而无需HR部门推行的情况下,他自己就会想办法最大限度地激发团队的潜力。


  不能孤立地看绩效考核方法,还要看其效果,如奖金分配方法、晋升制度等。如果奖金按部门打包再由部门经理进行内部分配时,不同部门的绩效等级也不能相提并论,这时强制分配就是部门经理的一种管理方法,通常是可以接受的。例如个案1,如果公司不进行绩效强制分配,难道作为一个部门经理不会对三名员工进行较高的评价吗?如果奖励是在全公司范围内分配,则绩效强制的比例应各部门不同,可与部门绩效挂钩,如绩效好的部门A所占比例可高一些。


  提出不要大排名的公司,而要在部门内排名,否则哪位经理愿意自己的兄弟都不合格。与此同时,要把绩效压力传递给部门经理,当他面临绩效压力时,他自然就会想方设法去管理。


  数量不同的部门应根据强制比例进行适应性调整。


  强制性比例要统一,案例二里除了有反公司的文化外,还有一个很深的原因,HR部门在操作上,既然是强制分配,那么不仅是等级强制分布,而且还要强制分布,对员工的评分也要强制分布,对于员工评分都是这样的。


  大企管理针对企业高层经营、中层管理、基层执行,输出一系列咨询项目服务,真正做到了为成长型企业普及必修管理服务。


  多年来,大企管理集团一直坚持不断提升产品品质和客户价值,构建了完善的产品体系:


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  我们将进一步发挥多年积累的专业优势,致力于成为中国民营(成长型)企业管理咨询项目服务的引路者,为客户提供高品质、高价值的管理培训与咨询服务,成为帮助中国民营企业做大做强的综合服务商。


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