你是否还在用员工的心态做管理？

　　很多管理者都有这样的苦恼，之前做员工的时候，拥有不错的技术或业务素质。但当管理者之后，各种各样的问题就出现了，时常怀疑自己是不是能力不足？

　　现在你只需要问自己一个问题：你是否还在用员工的心态在做管理？

　　很多新晋管理者，身份变了，但是工作内容并没有改变。整个部门就失去了轴心，变成了一盘散沙。

　　当一个普通员工通过努力终于得到晋升，必须要明确一件事情，那就是你的身份已经改变了，那么你的思维和工作内容就必须要改变：

　　以前只要管好自己，现在要管好一个队伍；

　　以前只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；

　　以前是听人指挥，现在需要向上司请示、与同级商量，安排下级工作。

　　所以，新任管理者要尽快的转换角色，完成6个升级转型。否则，就不可能做好一个管理者，烦恼就会不断产生。

　　01 职责转型

　　个人运动员到下属教练员

　　管理者大多数都是优秀的运动员，赛场上总是他们在摇旗呐喊，但是随着企业的发展规模扩大，仅仅几位英雄式的人物已经不能满足企业增长需要。

　　管理者必须要完成从优秀的个人运动员到下属教练员的兼顾和转变，带出更多优秀的运动员冲向赛场！

　　团队优势才是未来企业竞争力的决胜法宝。管理者不仅要自己绩效优异，更多培育员工，赋能员工。

　　“赋能”员工就要激发员工“想干”的愿望，让员工具备“能干”的能力，并为员工能够以适合的方式(创新)来“干好”创造条件。在下属能力不足的情况下，能给方法、给工具，更要创造学习机会，激发下属不断学习，辅导下属，让他们取得高绩效。

　　成功的管理者，善于帮助下属成功！

　　02 技能转型

　　业务能力到管理能力

　　凡是能做到管理者，业务能力自然不用说。但是随着角色的转变，更要完成从业务能力到管理能力的进阶。

　　管理者需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。所谓足够，主要体现在：必须能够做出有利于全局的决定；必须能够分门别类地评估人才。

　　管理者必须能够领导和统筹职能部门中的各种知识、解决重要的组织问题。因此，管理者要让自己变成对各类知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题。

　　为此，要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，了解每个部门使用的管理工具。

　　管理者同样是组织资源的管理者，组织资源包括：人、财、物、信息；你需要对这些资源进行合理的利用和分配。

　　03 驱动转型

　　个人带动到管理驱动

　　从员工到管理者的转身，最重要的一点是从自我驱动转向激励他人。

　　一个高绩效团队，必然是由员工“想干”(激励)-“能干”(执行)-“干好”(创新)三个环节构成，要实现这三个环节的良性循环，就必须通过对团队赋能，激活个体。

　　04 控制转型

　　结果导向到过程控制

　　作为员工，不仅需要关注员工的工作成果，更需要持续关注员工的工作过程。

　　很多管理者拿到目标任务之后，无法将计划转化为完整的工作方案，不会布局谋篇，不会指挥作战。

　　面对工作任务，许多管理者最常用的处理方式是思考自己用什么方法来完成任务或处理面临的问题，或者召集团队成员共同商议完成工作任务的策略。一旦有了初步的思路，就开始分头工作。

　　作为承担某项工作任务的责任人，管理者最重要的工作不是把自己当做策划人员，或关键执行人员，在最短时间内完成任务。而是要对保证出色完成此项工作任务的各个因素进行全面的思考，制定一个完整、系统的工作方案，作为指导自己及团队全面推进各项工作有序进行的基础！

　　在员工的工作过程中，做好执行管控：任务分解→责任落实到人→讲清结果标准→检查与改进

　　管理者需要对实现目标过程中需要开展的每一项都做到心中有数，从而有条不紊地跟进，及时发现存在问题，杜绝工作漏项。

　　05 评价转型

　　个人功劳到组织绩效

　　我们很多的管理者是从一线员工提拔上来的，对基层员工的考评和对中层管理者的考评是不一样的：对基层员工的考评是他个人的业绩。也就是他个人做的成功，那他就是一个优秀的员工了。

　　但是管理者不一样，管理者的评价方已经发生改变。我们评定一个管理者做的好坏，关键是要看他的下属，看整个团队。如果他的下属很优秀，团队绩效很优秀，这个管理者一定是很棒的。

　　管理是取得人心、带领团队完成任务的艺术。

　　所以作为一个管理者不断要去成就自己的下级，成就自己的团队，在利他中完成利己。

　　06 心里满足

　　令人喜欢到受人尊重

　　每个人都希望得到他人的喜欢。但是作为企业的领导，想要每个员工都喜欢自己是难以办到的。身为管理者，无法考虑到每个员工的感受，自然也就无法让每一个员工都喜欢自己。每个员工都有自己评判事物的标准，并不能对领导做出的每个决策都满意。因此，作为管理者，需要改变自己的心理倾向：从令人喜欢到受人尊重。

　　一个优秀的管理者，是一个受人尊重的领导者，你的言行举止、品格魅力都应该是下属去尊重并效仿的。管理者本人就是团队的一面旗帜，指引着整个队伍前行的方向。在领导下属的过程中，领导者本人必须要以身作则，发挥表率作用，只有这样才能让人信服，赢得下属的尊重。

　　领导者需要拥有令人臣服的精神力量，精神力量来源于领导者本人的优秀品质，一个品行端正的领导者更容易让人信赖，获取下属尊重。

　　一个人的品格魅力涉及诚实、正直、坚忍不拔的毅力、尽职尽责的精神、换位思考的态度、宽容仁爱的胸怀、勇担责任的境界等。领导者的这些品质是下属追随的重要原因。

　　面对下属，管理者至少有三个身份：老师（传道授业）&教练（训练能力）&牧师（倾听下属的痛苦烦恼、负面情绪）。

　　员工会因为钱而进来，因成长留下，因失望离开。而管理者在这个过程中发挥了重要的力量。

　　为什么有的管理者能一呼百应，是老板眼前的“红人”？

　　为什么有的管理者总是能得到同级、下级的尊重与认可？

　　一个卓越的中层管理者要做到：

　　管自己：让下属追随、让同级信任、让上级放心

　　管业务：完成目标过程中的计划、执行、管控、复盘

　　管团队：人才的选拔、要求、培育、激励

　　管理是取得人心、带领团队完成任务的艺术。在管理的路上，不能再以员工的心态做管理，而是带领整个团队，跟随组织一起往前走。

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