流程管理是什么

　　1.流程管理是什么

　　流程管理是对流程进行科学的管理，描述流程，设计流程，运行流程，并不断地提高其绩效，从而更好地实现流程目标。简单化流程管理包括定义流程的起点和终点，流程的结果，流程的活动顺序和内容，流程的执行者。完全流程管理包括明确流程的客户和关键需求，流程输出和质量标准，流程次序/活动内容/负责人/工具/KPI/知识管理，流程输出和质量标准，流程团队管理，知识管理，流程运作机制，流程绩效管理和持续改进机制。

2020年流程管理咨询

　　对我们工作中的某些流程，我们可能一直在做这些事，但从未对这些流程进行有效的流程管理，而且可能所做的步骤、方法、工具和分工并不是最有效的，而且结果也不是最优的。由于流程是重复的，因此我们可以通过总结来管理流程，从而更好地完成工作。制定最佳做法，对关键环节进行知识管理和知识传递，运用新方法和新工具，根据环境的变化更新流程设计，监测和分析流程的关键指标，从而持续提高流程运作的效率。

　　当然，也有一些流程在目前来说并不重要，进行规范管理的效率较低或者成本过高，因此也就不需要流程管理了。流程管理的精密性取决于业务需求和管理的成熟性。

　　流程管理的精髓，就是使流程透明化、优化、规范、固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队协作，提高效率，控制风险。

　　精密性，透明度，可靠性，成本效益，弹性，速度和效率在流程管理中都非常重要。革新与灵活性必须同时存在效率和可靠性。

　　大多数组织都没有对业务流程进行有效的管理。百分之八十的人正在对业务流程的不完整进行修补。

　　2.流程管理的管理制度

　　流程管理系统包括：

　　流程体系框架、流程清单、流程KPI表、流程库、流程的说明或使用手册；

　　流程性能和成熟度评价体系；

　　对流程系统领导者、信息系统、人力资源管理、流程管理专业团队(黑带、黑带、绿带等)、流程型文化、流程治理等提供支持；

　　流程设计，优化和操作方法学。

　　流程说明书或手册包括流程描述、流程图表、关键流程节点说明、流程KPI、流程负责人和流程团队、流程运行和改进机制等。

　　3.流程体系框架是什么

　　一家企业的经营管理是由一系列的流程组成的，流程体系结构可以描述整个企业的经营活动，就像一幅流程地图描述企业的业务活动。流程系统框架包括企业价值创造的流程链和支持流程。可以将宏观流程分解为多层次流程，明确流程之间的逻辑关系；完整的流程清单包括流程目标、KPI和流程负责人的描述。

　　流程系统是对业务模式的清晰而详细的理解，它是取得业务成果的一个公式，它反映了企业的竞争力。从那时起，企业就必须从广义上理解如何竞争的基本商业模式，进而理解业务流程，这是企业成功的关键。业务流程的透明性，以及整个业务流程系统的灵活性和高效性是企业竞争优势的源泉。

　　商业流程使得企业的价值观念、创意和商业模式更易于被人操纵。商业流程是商业策略和商业行为的核心联系环节，通过它，产品和服务被传递，顾客体验被创造。

　　流程体系框架使我们能够系统地分析问题，而非头痛医头、脚痛医脚，因为有时问题并不是流程的问题，它可能与前面的流程、支持的流程有关。流程体系框架还使我们更容易确定业务问题发生的相关活动和原因，更容易根据业务改进重点确定实现哪些流程需要改进。

　　流程管理与其他管理手段的关系

　　1.流程管理与策略的关系

　　商业流程是商业战略与商业行动的核心联系环节，是战略落地的载体。以年度战略重点为基础，确定支持战略实现的关键流程(重组、优化或卓越运作)。举例来说，如果今年把降低成本作为企业的战略重点，那么就应该从企业流程体系框架中找到与成本密切相关的流程，评估改进机会，列出重组或优化流程的重点。

　　商业模式和策略的改变需要改变企业流程体系框架。通过重组企业流程体系框架中的关键流程，还可以改变或创新企业的经营模式。

　　在流程体系框架中找出弱点，通过卓越绩效模式的评价或标杆学习，对企业绩效进行改进，提高企业绩效。创建小组的流程最佳实践库，以促进一线企业的相互对标和改进，使新企业易于复制。

　　经理们仅有改变的意识和愿望是不够的，他们的思维和行为能力之间还存在差距。大多数组织都没有对业务流程进行有效的管理。百分之八十的人正在对业务流程的不完整进行修补。

　　2.流程管理和知识管理相互关系

　　流水线，知识活水。

　　流程管理不仅是对流程中活动的顺序、内容的描述，还可以包括对最佳实践、指导、经验和如何做好工作的案例等方面的知识管理，以及在流程运行流程中不断积累经验、增长知识。为了更好地执行流程中的关键环节，除了提供工具、模板之外，还需要对其活动的最佳实践进行总结，进行知识传递，以便新员工能够像优秀的老员工一样快速工作。

　　将知识管理与流程管理结合起来，才更容易落地，使知识得到有效使用并不断更新。若知识管理是泛泛的，没有针对业务流程关键环节的操作，与操作分离，就很难在工作中用到。

　　3.流程管理和创新的关系

　　流程管理与创新并不矛盾，做好流程管理反而能促进创新工作。比如产品研发的流程管理，就能使市场、客户、设计、制造、成本等部门紧密合作，促进决策的透明度，对决策所需的输入和输出信息的质量保持一致的认识，大大提高效率。参加者无需担心、猜测其他专业实践与自身合作，降低内部交易成本，可专注于创新内容、创意，发挥本专业的专业优势。有些企业的实践表明，在创新研发流程中，设计者和科学家花在交流会议、部门协作、等待和重复劳动上的时间比实际工作时间还要多。

　　此外，还可以通过业务流程再造、持续改进，实现业务模式的创新，体现出更好、更快、更省的最佳实践。

　　比如华为公司在1998年与IBM合作建立了“IPD集成产品研发流程”，大大改变了以往在研发流程中由市场、研发、生产、服务支持、财务等部门相互协作的混乱局面，提高了研发的效率和成功率，推动了国内外市场业务的快速发展。华为在2008年获得了世界上第一个专利。

　　举例来说，丰田在生产线上推行精益管理，但丰田员工最具创新精神，提出合理建议最多。质量小组众多，在工艺、设备上自主持续改进，在劳动中不断思考，追求，创造高价值。丰田公司就用一个简单的例子来说明什么是制造，例如公司购买的设备，这些设备运行起来就叫做生产，但是如何使用这些设备来制造两倍甚至N倍的产品，那就叫做制造！那怎么做，装备自己做不到，有智慧的人也能做到。因此，从设备的角度来看设备叫做生产，从人的智慧来看设备叫做制造。

　　4.流程管理与系统之间的关系

　　系统规定了要求，什么能做，什么不能做，这就是规则，刚性。一些简单的系统可以一目了然，包括一些执行的细节。制度的复杂性并不明确如何去做，而是需要通过流程管理来明确如何去执行以达到制度的要求。

　　对流程管理的说明中，还应列出相应的制度，作为一项要求。

　　1.流程管理和组织结构的关系

　　在理想情况下，首先要明确流程管理(做事的目的、流程、职位等等)，然后设计出管理人员最有效的组织结构，如流程团队、专业部门或业务单位。但是，组织结构在某些情况下已经存在，流程优化可能导致组织结构发生改变。正因为如此，流程再造，往往会引发组织再造，以使新的流程能够有效地运行，并将结果固化。目前，越来越多的企业正从原来的专业部门垂直管理向面向顾客的流程团队水平管理转变。

　　将人力资源经理纳入到复杂流程优化项目团队中，负责支持流程优化的组织结构优化工作。在设计组织绩效模型时，人力资源也应该将业务流程作为一个重要维度加以考虑。

　　2.流程管理和质量管理方法之间的关系

　　精细管理精益管理的核心是流程管理，它消除了价值链上不能给顾客带来的浪费，从而提高效率，降低成本，增加顾客满意。在进行流程优化时考虑使用精益管理的方法和工具。

　　六西格玛公司六西格玛还关注流程管理，消除或减少流程绩效的波动，从而改善整个流程的能力。六西格玛方法和工具可用于对流程管理中业务绩效KPI的测量和分析。

　　优异表现模式。流程管理是卓越绩效模式的重要组成部分，它不仅是流程管理的一部分，也是其他部分的重要实现方式，例如，战略制定和执行，客户关系管理，度量，分析和知识管理等等。

　　全品质管理TQM的核心也是流程管理，围绕流程管理，以客户为导向，持续改进。流程管理的很多工具都来源于TQM实践。

　　ISO9000：ISO9000是质量管理体系，既关注岗位职责，又关注作业指导书。ISO9000作业指导书可作为流程管理的操作指导步骤。

　　工艺优化，工艺操作是一个不断循环的流程，其目的在于创造完美的服务和产品。由「泰罗制」的标准化管理，到戴明的品质环，再到六西格玛的品质管理，丰田的精益生产方式，由「泰罗制」到「流程再造」，由控制论到执行，不断重复与强调：任何管理都靠流程控制来完成，只有在流程控制中才能创造完美，达到管理的最高境界。

　　流程管理对企业的意义

　　流程管理实现了跨部门甚至跨企业的端到端的业务控制。

　　90%×90%×90%×90%=59%——执行流程中不可减少

　　100-1=0-一个流程控制上的小缺陷可以导致毁灭性的后果

　　过程管理方法与工具

　　过程管理包括过程设计、过程优化和过程运行三个方面。

　　过程管理有以下方法：

　　Taylor科学管理

　　综合品质管理

　　ISO9000

　　程序重建(BPR)

　　商业过程管理(BPM)

　　六西格玛管理

　　精细管理

　　过程管理的一些工具(过程体系、过程设计/优化/操作)：

　　过程架构图，过程列表，过程描述，过程图，过程管理KPI表，过程团队管理，过程运作机制，信息技术，网络技术

　　过程宏观图SIPOC，流程图，过程控制图，过程管理KPI表；过程的客户分类表，客户需求调查问卷，小组访谈，客户需求KANO分析，客户声音VOC——客户关键需求CCR，业务需求分析VOB，质量展开图；过程指标定义，操作测量计量表，抽样技术，统计工具(直方图，饼图等)；分析工具(鱼骨图，相关分析，回归分析等)，5WHY分析，失效模式分析FEMA，帕累托图；头脑风暴，创设思维导图，思维导图，创新思维，标杠管理，改进方案选型表，过程优化ESIA，IT系统开发，过程团队组织设计PACE；过程体系框架，过程标准化，过程描述，ISO9000。

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