运营一个公司的过程看似繁杂繁杂，千头万绪，但从本质上说，其实只有两件事。

　　这些都是最基本的商业逻辑，尤其是简单和直观。

　　假如整个公司的人，都能以此为行动指南，并且贯彻到日常的实际工作中去。

　　这样企业的经营就不会有太大的问题，利润也就会有所提高。

运营一家公司的秘密，实际上只有两个

　　1、基本商业逻辑仅有两个

　　企业依靠什么生存？唯一的回答：利润。

　　无法创造利润的公司，在市场上就没有长期立足之地的资格。

　　短短的一段时间里，靠烧钱或许可以维持，但迟早会被市场淘汰。

　　企业的利润从何而来，简言之：利润等于收入减去成本。

　　企业收入的来源，只能是销售；企业成本的构成，则是各种费用。

　　因此说，运营一个公司看起来繁杂繁杂，千头万绪，但从本质上讲，实际上只有两件事情：销售最大化，成本最小化。

　　它是最基本的商业逻辑，尤其简单直接。

　　首先清楚地表明这个观点的，是稻盛和夫，多年前当我第一次读到这句话时，感到如释重负，如雷贯耳。

　　2、销售最大化意识

　　怎样使销售最大化，方法千万，核心只有一个：

　　企业员工从上到下都要有强烈的销售意识，无论你是否是销售人员，都要下意识地为销售服务。

　　也不是说后勤人员必须冲到一线去接单，公司的主管每天也要去回访客户。

　　尽管一些公司是对这样的职位体验提出了严格的要求，但那也只是偶尔为之，并不要求每个人每天都这样。

　　关键是要有意识，也就是说，公司里的每个人，都必须时刻有销售意识。

　　依我看，销售意识已经达到顶峰的，是阿里人。

　　我曾经参加过一个活动，碰见了一个淘宝网的主管，初次见面，于是我们就互相问候和聊天。

　　可以在这短短的几分钟闲聊中，对方至少三次在明里暗里向我推荐淘宝。

　　重点在于，对方看起来特别自然，而且完全没有故意。

　　淘宝网的销售意识如此之强，他们每年能在“双11”“双12”中创造销售奇迹，完全可以解释。

　　3、怎样实现销售额最大化呢？

　　那么怎样使销售额最大化呢？

　　没有什么捷径，只有一位死磕客户，只有一位顾客为中心。

　　一个啤酒推销员的故事以前在一本商业杂志上见过。

　　接受某一地区的啤酒销售工作之后，他开始认真地工作。

　　对辖区内的每一家餐馆、饭店、商店、大型超市等都进行了逐户走访，并绘制了啤酒消耗量分布图。

　　于是他设计了一条最省时的游览路线。

　　按这条路线每天走一遍，向饭店老板、饭店主管、商店店主、超市进货员等推荐公司啤酒，用不同的方法相互说服。

　　其他人都不理他，爱理不理，他也不生气，甚至乐呵呵地帮别人做些事情。

　　头一天，没有人买帐；第二天，还是没有人买帐；第三天，仍然没有人买帐；第四天，其他人甚至开始讨厌他…

　　整个星期，他的销售额都为零。

　　说到做到，说到做到，毕竟别人那儿有现成的啤酒可卖，已成为习惯，习惯是很难改变的。

　　但他并没有放弃，仍然坚持每天走一遍，一路风雨，一路假日。

　　最后，每个人都开始慢慢注意到他的存在，注意到他身上的啤酒。

　　餐厅和商店首先表示愿意尝试，大饭店和超级市场表示愿意考虑。

　　3个月后，他负责销售的啤酒在大多数的餐馆和商店中被出售。

　　在一年之后，在大饭店和大型超市，也出现了同样的景象。

　　逐渐地，这款啤酒成为该地区最畅销的啤酒，他也成为公司的销售英雄。

　　一位出色的销售人员，也许学历不高，也许背景差，但对公司的贡献无疑是巨大的。

　　就曾有一次，稻盛和夫说：“一线销售人员付出的努力和公司里的任何人一样多。

　　为了使公司运转良好，必须确保对销售工作的重视。

　　有人却认为销售是很低级的工作，上不了台面，谁都能做，远不如其他工作重要。

　　错误！事实上，销售对企业来说是最重要的工作。

　　卖不出去，谈什么收入；卖不出去，谈什么利润；卖不出去，谈明天；卖不出去，谈明天？

　　4、如何将成本降至最低？

　　当我们谈论销售时，是时候谈论费用了。

　　为了使成本降到最低，管理者心中必须有一本“明白账”，条条款款清晰。

　　遗憾的是，不少管理者心中装的却是“糊涂账”，混乱无序，毫无头绪。

　　总而言之，费用和销售是一种属性，需要借助集体的力量才能达到目的。

　　企业中的每个人，特别是各级管理者，都需要有较强的成本控制意识。

　　并且管理层次越高，对成本的认识就越强。

　　经理们大多有一种习惯，在与下属基层管理者交谈时，尤其喜欢询问一些有关数据。

　　例如，这个月你的销售额是多少？和去年比起来如何？这个部门的开支是多少给顾客回了多少钱…

　　一位合格的经理，应该清楚这些情况，因为这是你要负责的工作。

　　答案里有大概，可能，好像，差不多，似乎，似乎等词汇，那么你在领导心中的分数肯定不会很高，这说明你对这些细节不清楚。

　　假如你连这些花费的详细情况都搞不清楚，那么其他方面就很难做到尽善尽美。

　　把费用控制好，也没什么窍门，用心去做。

　　如今的公司，但凡有一点规模，都会有财务报表，里面都是销售和支出的详细数据，不需要你亲自去手工统计。

　　管理人员所做的就是仔细阅读这些报告，从中发现需要改进的地方。

　　即使不去看现成的表格，也要说说“把工作做好”这句话。

　　举例来说，当你看到某个板块的价格比以前上涨时，你需要找出是什么原因导致的，是否有可能降低一些价格？

　　又如，当你注意到某一板块的成本下降时，就会把背后的原因挖掘出来，有可能推广到其他板块吗？

　　说句实话，这都是眼睛上的事，多看多想多问，多走心多用脑，费用应该能得到有效控制。

　　草根员工也一样，在平时工作中，能省下来的就必须省下来。

　　您省下的每一分钱，实际上就是利润。

　　很明显，当公司的利润增加时，你的收入可能会上涨。

　　5、把公司里最“贵”的人解雇

　　应该特别强调的是，控制开支并不意味着削减员工的工资和福利。

　　人力成本可能是公司全部成本中占很大比例的一部分，特别是对劳动密集型企业来说。

　　但管理者必须清楚的是，人力成本不能用工资数字来衡量，而应用投入产出比来衡量。

　　举出一个例子A员工，月薪3000元，月收入2000元左右，对公司有贡献。

　　职工乙，月平均工资9000元，月平均工资15000元左右。哪一个比较贵？

　　仅从数字来看，员工乙太“贵”了，一人吃三个人的饭。

　　但从投入产出比来看，员工甲是惹人讨厌的大爷，他贡献的是负值。

　　只要公司里有一些像A这样的人，用不了多久就会关门大吉。

　　因此，我一直主张，“选择公司里最贵的人”。

　　所谓“贵”，是指投入产出比为负数的人，而非那些收入高的人。高薪者，往往是最廉价的。

　　一个公司如果有一群像B员工一样的人，那一定是前途无量的。

　　6、结论

　　总之，要明白一个道理，术的背后都是道。

　　经营一个公司，一定是很忙，要处理各种事情，书面语叫日理万机，口头语叫忙死。

　　但是，从本质上说，基本上都是两件事情在忙：想办法把销售做起来，想办法把成本降低。

　　假如整个公司的人，都能以“销售最大化，成本最小化”为行动方针，并且贯彻到日常的实际工作中去。

　　到那时，企业在经营中肯定不会有太大的问题，企业的盈利状况也会得到改善。

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