发布时间：2021.01.20 09:37作者：大企管理
唯有惶者，方能生存。
10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
——任正非《华为的冬天》
文|欧德张
我们说到过，魏王决定通过攻打赵、韩两国来重振魏国霸业。
结果在攻打赵国时，齐国如商鞅预料的那样出手了，孙膑和田忌联合奉献了著名的“围魏救韩”，解了邯郸之围。
此后魏王心有不甘，再一次向韩国发兵，结果这一次又被孙膑设计，大将庞涓战死，魏军被全歼。
魏国惨败的消息传到秦国后，军民振奋，上书给商鞅，要求政府允许大家聚在一起喝酒庆祝。（古代对于百姓聚集饮酒历来管控甚严，一为治安管理，二为杜绝浪费粮食。）
当商鞅得知申请的缘由是魏国坍台时，不禁大怒：“胜仗是齐国人打的，秦国渔人得利而已，昏昏然庆贺什么？”
并要求发出通告，昭示国人，不要因为别人的胜利而高兴，提醒国人河西尚未收复，国耻未雪。
秦孝公得知此事后评价：“大良造的通告，真的是给国人泼了一碗冷水啊，非常的好。”
商鞅的危机意识，确实非常值得赞赏。作为最高决策者，需要时刻保持清醒、冷静的头脑。而这种危机意识，也是引导企业不断突破走向卓越的重要动力。
想过没，你的企业离破产有多远
所以接下来我想跟大家主要探讨这样两个问题：
1.企业家应该如何培养危机意识？
2.如何培养员工的危机意识？基层员工需要什么？
01
大企业的危机意识
你会发现，很多大企业的掌舵人，都是时常把危机挂在嘴边的。
“微软离破产永远只有180天”，这是比尔？盖茨的危机感。
“这里没有侥幸，没有永远的第一，甚至什么都没做错，只是用户没兴趣了，都会很快被淘汰，这是互联网行业的残酷。”这是马化腾的危机感。
而在中国的企业家群体中，任正非绝对是最有危机感的之一。
我曾读过一篇文章，里面提到这么一件事：
任正非的顾问田涛写了一本书，原来叫《？？卓越与孤独》，？？意思是华为是非常了不起的一家企业，？？但是？？它？？站在高处，非常孤独。任正非了解后说：“华为称不上卓越，？？我们天天想的就是如何避免死亡。”所以这本书的名字后来就变成了：《？？下一个倒下的会不会是华为》。
这种避免死亡、活下来的渴望，我想跟任正非个人的成长经历非常有关系。
任正非的家里有7个兄弟姐妹，他是老大，自幼生活贫困。
我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。
如今华为企业文化核心中的“长期艰苦奋斗，坚持自我批判”，可以说也是任正非个人经历的提炼和延伸。
也正是这种忧患意识，使得华为在面对美国的制裁时，能够应对从容，因为他们早已经有备份的供应商。
02
如何培养危机意识
处于创业期的企业，不太需要担心缺少危机感这样的问题，因为他们的目标非常明确——活下来。
到了企业快速发展阶段，很多问题都会被光鲜的业绩掩盖。而业务上的不断胜利，也往往容易让领导者做出大胆而错误的决策，比如盲目的多元化。
所以，对于走过了青春期，业务模式清晰、现金流稳定的企业来说，决策层的危机意识是非常必要的。就像在果农的眼中，绿色代表着成长，而成熟预示着腐败。
当然，有危机意识，不是说你要有不安的情绪，而是要有透过“危”看到“机”的能力。基于危机意识，让自己站得再高一点，看得再远一点。
那么如何培养危机意识？马云的方法是研究失败。
他曾经说过：
我花时间最多的事情，是研究一个公司是怎么失败的，我给阿里巴巴所有高管推荐的书，都是讲别人怎么失败的，因为失败的原因都差不多，都是那4、5个很愚蠢的决定，但是很多人都会觉得，这么愚蠢的错误，只有别人会犯，我怎么会犯。但即使提醒着你，你还是会犯。
马云觉得，好好研究别人是怎么失败的，比读MBA管用。
另外，关注行业的发展，关注竞争对手的动态，将目标具化为超越某个对手，也能够带来一定的危机感。
03
给基层安全感
最高决策者和高管需要具备危机意识，那么基层员工呢？
华为的做法是，他们会在内部广泛？？展开对危机的讨论，比如讨论华为有什么危机，你所在的部门有什么危机。通过这种方式，把危机意识传递给每一个员工。
但是我认为，在传递危机感的同时，也应该要给基层员工安全感。
安全感，来源于被信任和被尊重。
基层员工没有能力对企业的成长负责，但是对于企业的情况，不管是好的还是坏的，都应该让员工及时地了解情况。就像去年疫情初期，很多企业都选择公开信息。
坦诚、开放的企业文化有助于培养相互之间的信任，为员工带来安全感。
另外，管理者在与下属交流、交代工作的时候，也要注意方式方法，让他们感受到被尊重，批评也要就事论事，避免单纯的情绪发泄。
04
打破舒适感
在给予员工安全感的同时，我们也要打破舒适感，避免温水煮青蛙效应。
如何打破舒适感？
1.建立内部PK制度
我们都知道腾讯的赛马制非常出名。阿里也有很多的内部PK，小组跟小组PK，城市与城市PK，省与省PK。
当我离开阿里之后，站在一个创业者的角度来看，发现这种内部竞争机制，本质是用内部的PK来模拟外部的竞争，去激发团队的活力和创造力，以便去更好地抵御和参与外部的竞争。
2.设定超越的目标
百事可乐曾经通过人为的制造危机感，告诉员工年增长要达到15%，否则企业就会失败，并据此重新设计工作方法，设定工作任务，来激发员工的奋斗动力。
我们在设定目标的时候，不仅要考虑企业现有的资源和团队的能力，更重要的是要判断行业未来的发展以及可能面对的竞争，思考需要达到什么目标，才能至少维持原地，更好一点。
“唯有惶者，方能生存！”最后我想将这句话送给所有的创业者们，包括我自己。
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