想过没,你的企业离破产有多远?

发布时间:2021.01.20 09:37作者:大企管理

  唯有惶者,方能生存。


  10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。


  ——任正非《华为的冬天》

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  文|欧德张


  我们说到过,魏王决定通过攻打赵、韩两国来重振魏国霸业。


  结果在攻打赵国时,齐国如商鞅预料的那样出手了,孙膑和田忌联合奉献了著名的“围魏救韩”,解了邯郸之围。


  此后魏王心有不甘,再一次向韩国发兵,结果这一次又被孙膑设计,大将庞涓战死,魏军被全歼。


  魏国惨败的消息传到秦国后,军民振奋,上书给商鞅,要求政府允许大家聚在一起喝酒庆祝。(古代对于百姓聚集饮酒历来管控甚严,一为治安管理,二为杜绝浪费粮食。)


  当商鞅得知申请的缘由是魏国坍台时,不禁大怒:“胜仗是齐国人打的,秦国渔人得利而已,昏昏然庆贺什么?


  并要求发出通告,昭示国人,不要因为别人的胜利而高兴,提醒国人河西尚未收复,国耻未雪。


  秦孝公得知此事后评价:“大良造的通告,真的是给国人泼了一碗冷水啊,非常的好。”


  商鞅的危机意识,确实非常值得赞赏。作为最高决策者,需要时刻保持清醒、冷静的头脑。而这种危机意识,也是引导企业不断突破走向卓越的重要动力


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想过没,你的企业离破产有多远


  所以接下来我想跟大家主要探讨这样两个问题:


  1.企业家应该如何培养危机意识


  2.如何培养员工的危机意识?基层员工需要什么?


  01


  大企业的危机意识


  你会发现,很多大企业的掌舵人,都是时常把危机挂在嘴边的。


  “微软离破产永远只有180天”,这是比尔?盖茨的危机感。


  “这里没有侥幸,没有永远的第一,甚至什么都没做错,只是用户没兴趣了,都会很快被淘汰,这是互联网行业的残酷。”这是马化腾的危机感。


  而在中国的企业家群体中,任正非绝对是最有危机感的之一。


  我曾读过一篇文章,里面提到这么一件事:


  任正非的顾问田涛写了一本书,原来叫《??卓越与孤独》,??意思是华为是非常了不起的一家企业,??但是??它??站在高处,非常孤独。任正非了解后说:“华为称不上卓越,??我们天天想的就是如何避免死亡。”所以这本书的名字后来就变成了:《??下一个倒下的会不会是华为》。


  这种避免死亡、活下来的渴望,我想跟任正非个人的成长经历非常有关系。


  任正非的家里有7个兄弟姐妹,他是老大,自幼生活贫困。


  我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人欲望的配给制,保证人人都能活下来。不是这样,总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。


  如今华为企业文化核心中的“长期艰苦奋斗,坚持自我批判”,可以说也是任正非个人经历的提炼和延伸。


  也正是这种忧患意识,使得华为在面对美国的制裁时,能够应对从容,因为他们早已经有备份的供应商。


  02


  如何培养危机意识


  处于创业期的企业,不太需要担心缺少危机感这样的问题,因为他们的目标非常明确——活下来。


  到了企业快速发展阶段,很多问题都会被光鲜的业绩掩盖。而业务上的不断胜利,也往往容易让领导者做出大胆而错误的决策,比如盲目的多元化。


  所以,对于走过了青春期,业务模式清晰、现金流稳定的企业来说,决策层的危机意识是非常必要的。就像在果农的眼中,绿色代表着成长,而成熟预示着腐败。


  当然,有危机意识,不是说你要有不安的情绪,而是要有透过“危”看到“机”的能力。基于危机意识,让自己站得再高一点,看得再远一点。


  那么如何培养危机意识?马云的方法是研究失败。


  他曾经说过:


  我花时间最多的事情,是研究一个公司是怎么失败的,我给阿里巴巴所有高管推荐的书,都是讲别人怎么失败的,因为失败的原因都差不多,都是那4、5个很愚蠢的决定,但是很多人都会觉得,这么愚蠢的错误,只有别人会犯,我怎么会犯。但即使提醒着你,你还是会犯。


  马云觉得,好好研究别人是怎么失败的,比读MBA管用。


  另外,关注行业的发展,关注竞争对手的动态,将目标具化为超越某个对手,也能够带来一定的危机感。


  03


  给基层安全感


  最高决策者和高管需要具备危机意识,那么基层员工呢?


  华为的做法是,他们会在内部广泛??展开对危机的讨论,比如讨论华为有什么危机,你所在的部门有什么危机。通过这种方式,把危机意识传递给每一个员工。


  但是我认为,在传递危机感的同时,也应该要给基层员工安全感。


  安全感,来源于被信任和被尊重。


  基层员工没有能力对企业的成长负责,但是对于企业的情况,不管是好的还是坏的,都应该让员工及时地了解情况。就像去年疫情初期,很多企业都选择公开信息。


  坦诚、开放的企业文化有助于培养相互之间的信任,为员工带来安全感。


  另外,管理者在与下属交流、交代工作的时候,也要注意方式方法,让他们感受到被尊重,批评也要就事论事,避免单纯的情绪发泄。


  04


  打破舒适感


  在给予员工安全感的同时,我们也要打破舒适感,避免温水煮青蛙效应


  如何打破舒适感?


  1.建立内部PK制度


  我们都知道腾讯的赛马制非常出名。阿里也有很多的内部PK,小组跟小组PK,城市与城市PK,省与省PK。


  当我离开阿里之后,站在一个创业者的角度来看,发现这种内部竞争机制,本质是用内部的PK来模拟外部的竞争,去激发团队的活力和创造力,以便去更好地抵御和参与外部的竞争。


  2.设定超越的目标


  百事可乐曾经通过人为的制造危机感,告诉员工年增长要达到15%,否则企业就会失败,并据此重新设计工作方法,设定工作任务,来激发员工的奋斗动力。


  我们在设定目标的时候,不仅要考虑企业现有的资源和团队的能力,更重要的是要判断行业未来的发展以及可能面对的竞争,思考需要达到什么目标,才能至少维持原地,更好一点。


  “唯有惶者,方能生存!最后我想将这句话送给所有的创业者们,包括我自己。


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