最近的项目中，遇到了一位让人失望的企业管理者，结合众多企业管理者当下的用人困境，写下了本篇文章的主题。

这是一个高层后备干部的培养项目，辅导过程中请大家写下自己2021年将要带领团队达到的目标，当所有人都认真写下自己期望的时候，有一位却始终没有参与进来，而且跟旁边的同事说：我这块没什么好写的，都活不下去了。

我走过去问道：为什么这样讲呢？公司召集你们来到这里，就是希望发挥你们的力量来带领团队变得更好。

回答：我明白啊，但我这个分公司都要倒闭了，能写什么呢？

我不可思议地问：怎么会要倒闭？（要知道，这家集团是发展非常好的，无论品牌知名度还是营收）

回答：干不下去了，老板给的目标实现不了，我们刚成立，做不了什么业绩，除非其他子公司分点肉给我。

我：那也不是‘倒闭’啊，是不是你的业绩目标太高？有思考过怎么实现吗？

回答：当然也不是真的倒闭，我们是国企，其他兄弟公司分点给我就好了。（背景：后来询问人力才知道，这个干部所负责的居然是集团领导专门成立的新业务部门，他是老员工了，还指望他带领团队开展起来）

这个干部的状态让我之后思考良久，为什么一个毫无斗志的人，却被委以重任？

我开始为这家企业的新战略落地推进效果感到担忧了。

经常有企业管理者说：“这群人不行，需要培训来改变”。

虽然自己做培训行业已经快20年了，但想要说的是，培训改变不了所有人，培训可以改变那些愿意改变的人。

在另外一家IT企业里，业绩虽然不断增长，但人员规模似乎增长得更快，从财务部门给出的数据可以看到，总营收、总盈利不断增长的背后，却是连续四年人均产值不断下降，各个用人部门还在各种大会小会上喊着：缺人！

当我走进这家公司，看到每天那长长的迟到人员名单，看到男厕所外一堆人抽烟聊天，看到开发项目质量统计中的数据（项目延迟率65%，一次性交付合格率43%，需求书写不规范率72% … … ），唯一能确定的就是：不是缺人，是缺对的人！

但我们的管理者们似乎已经不管不顾了，来不及选择“对”的人，而是尽快让那些看起来“空缺”或因为人员离任而暂时显得无人专任的工作能有人来守着，没错，就是守着，而不是做好。

几乎所有的HR都头疼招人这件事，似乎总难以找到满意的人才，但事实却是那些不那么令人满意的人还在源源不断地进入公司，又流出公司，再有一批新的进入公司，不断往复成为了一个难以抗拒的惯性。

领导者和用人部门都陷入了一个误区：人这么难招，先有差不多的能来就行。

但不好招人，就是随意选人的理由吗？

因为他们还有一个良好的愿望：到了公司再培养，人力和用人部门会管好他们。

很遗憾，往往愿望难以成为现实。

“合适”与“勉强”是有很大区别的，用人部门的领导由于着急补足岗位空缺，往往忽略了这个区别。

忽略的成本往往不容易体现出来，尤其是整个组织还在惯性增长，一切数据看起来还比较良好的时候，而一旦需要攻坚项目或者突破难关时，可能就是致命的缺陷。

众人熟知的运动品牌李宁，创立于1988年，在2010年创造辉煌，国内销售总额超越了阿迪达斯，仅次于耐克，但从2012年开始就不断走下坡路，直到2014年亏损达到30亿，以致于国内近2000家专营店都被迫关门。

创始人李宁重新出山，用了4年时间在2018年才扭亏为盈。但2018年也是一个逆转之年，李宁交出了亮眼的成绩单，营收首破百亿，实现了9年前就许下的“百亿之约”，净利增长38.8%达到7.15亿。

许多人都在感慨李宁搭上了复古风和中国风，吸引了大批年轻人的喜爱，从而打了场翻身仗。

实际上，背后根本问题在于过去李宁对高管团队的选择失误，如果这个问题不解决，那即使现在走上了辉煌，恐怕也只能老板自己承担下去。

在规模更小的企业中，领导者对选人时做出的妥协更多，这个妥协是面对下属喊着缺人的妥协，是对工作价值的妥协，是对还在持续增长的业绩妥协。

在一家年度营收规模刚刚上亿的企业里，开展了一场关于西安办事处负责人任选的讨论。公司要在西安设立办事处开展业务，但对于规模不大的民营企业而言，老板对人的信任是远远高于制度约束力的，于是几位股东就开始了热烈讨论。

在否决了外部招聘的方式后，重点就落到了内部谁可以用的问题上，此时二股东提议自己的表弟作为人选，理由有二：

一是在公司工作多年，对业务了解；

二是自己就是西安人，熟悉当地的情况。

董事长在人选的能力和信任权衡下，选择了信任，毕竟是自己人嘛。

结果办事处成立两年下来，亏损超过三百多万，这位“表弟”办事处主任倒是每天都忙于业务应酬，但连一单都没拿下来，据其他同事说这两年里他又换房又买车，具体什么情况不得而知，唯一可以确定的是，这家企业在西安市场的拓展失败了，因为他们对“信任”的妥协。

有时候，选人的妥协，会带来灾难般的后果。

在选人这件事情上，千万不能勉强，尤其对于一些所谓的非关键岗位，要避免陷入“低工资人员“的陷阱，不要低估一个不合适的人带来的影响，不论他的职位有多低。

  ● 首先，你需要什么样的人，一定要非常清楚，这是“选对”的首要前提。

是否“对”的人，有相对的一方面：对于能力应用来讲，也许在别的地方就是对的，在你这里就是不对的。也有绝对的一方面，那就是这个人的工作意愿和动机，是否职业化，对自己加入的团队是否有主动性和责任感。

有很多不职业的人总说：这个团队太弱了，如果换个好的团队，我一定很努力。

这种话纯属骗他人骗自己，而职业化的人会认真对待每一份工作，不论能走多久，这并没有根据企业好坏而区别对待的，在骨子里就有意识。

作为领导者开展选人的工作，你是侧重意愿、动机，还是侧重经验和技能，还是侧重于来个人就行？你的期望决定了你选人是否对。

但我还是建议要重视工作的意愿和动机，否则再简单的工作，都不会让你感觉做好，只是做了而已。

朋友的公司里新进了一名业务助理，小姑娘每天准时上班，准时下班，见到同事们都微笑致意，刚开始感觉挺好的。

但逐渐短板就出现了，入职一个星期之后，她对公司产品还一无所知，领导问为什么不了解，回答是：人力说这周让我学习公司的各项制度，我就没有了解产品。

她能够对着制度看上一整天，但绝对不会去做别的事，更不会下班后花时间了解业务，或者向老员工求教。

领导觉得她不是工作导向很强的那种人，而创业公司需要极强成就欲望的人，所以请人力跟她谈话。

人力：进到公司来后，有给自己设定一个目标嘛？

回答：没有，先根据安排来吧。

人力：你觉得除了安排的事情，空余时间是否应该多主动学习和做一些事情呢？

回答：我就是个助理，没指望成长到多高，所以按时上下班就好了。

人力：你对自己的生活有什么期望吗？

回答：说实话，有个工作就可以，稳定一点，然后找个有房的男朋友。

人力：… …

不能说这位小姑娘错了，其实在她的认知里，自己已经努力了，但她要的，和公司所期待的有太大的差异，于是试用期还没到，就被解除了劳动协议。

也许有些公司里需要她这样的人，不需要你有多大的主动性，但在快节奏和积极向前的团队里，就会格格不入。

  ● 其次，选对人，要学会看细节。

培养人的成本很高，不仅仅是金钱和时间，更多的是精力和情感。

很多管理者都感慨自己曾经被下属把心给伤了，自己用尽心力培养的人，最终却没有对组织作出应有的回报。

选人的时候，一定要控制住“需要人”的冲动，而去好好观察，观察细节，从事实中给自己是否选用的依据，而不仅仅是靠传统面试中看看简历和问几句专业相关的问题。

有些企业的面试官做得非常棒，他们在选择销售主管的时候，往往会做出一些行为的测试，来尽量客观地来判断候选人的行事准则及方式是否与组织一致或接近。

除了面试，为什么要有试用期？这就是给你选人的时间缓冲，确定是否选对。

很多管理者在试用期与候选人熟悉后，只要不犯大错，基本就留下了。团队人员是充足了，管理者们却时常在抱怨：“人不好用啊！”，殊不知这都是自己造成的。

千万不要以人手不够来作为自己仓促用人的理由，绝大多数情况下，企业都还是能正常运行的，而你要做的是为未来更好而选人，而不是仓促增加人来维持现状。

人的确不好招，对于企业来说，让更多“对的人”能够看到你的企业，能够愿意来，这非常重要。

尤其是作为领导者所代表的理想和激情，是否能有吸引力，尤其是让优秀的人加入其中并愿意从较为基础的岗位做起，愿意投入进来共同成长。合理的薪酬，加上诚意、愿景及你自身的奋斗精神，相信可以让你找到对的人。

如果你所在的企业，即没有长远的愿景，也没有以身作则的领导者，选人以“差不多”为准则，那恐怕就会陷入下降通道之中。

最后需要提醒的是，对“对的人”，不能在觉得人家好的同时，却不合理地去考虑压缩人工成本，因为谁都不是傻子。

在选对人后，一定要开展对其的培养，否则只是利用利用其已经拥有的技能和经验，人才也会感受到瓶颈，迟早会流失到那些能再给他赋能的组织。