怎样激励员工达到目标,提高绩效?

发布时间:2021.01.26 16:35作者:大企管理

  为何企业建立了奖励制度,但大多数人的积极性却不高?事实上,“奖赏”并非出现了问题,而是“制度”不完善,除了奖赏优秀员工外,更应注重中间多数人。


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怎样激励员工达到目标,提高绩效?


  一、精英激励下出现的“多数派麻木”现象


  当前很多企业所采用的激励手段在发挥调动员工主动性、积极性作用的同时,也存在着很大的局限性。作者调查了一家民营企业,发现了一个令人惊讶的现象:只有少数获得过奖励的员工认为奖励制度是好的,是有激励作用的;而大多数员工对奖励制度不感兴趣,甚至表现“麻木”。


  每年年底,有些员工会召开年度表彰大会,简单地把这样的表彰大会看作是一个“表演秀”或一个“晚会”,并不意味着什么,就好像这次表彰大会压根儿和他们无关。由于他们认为:每年获得嘉奖的几乎都是那些人,无论他们如何努力,也无法达到获奖的标准。


  显然,企业所实施的这种激励导向型薪酬体系陷入了一个难以解决的僵局,笔者称之为“精英激励困局”。


  "精英激励陷于困境"是指管理中许多奖励制度的本意是使员工得到普遍的激励,但实施的结果往往只激励了少数精英,而其他大多数员工则因能力、个性等各方面的原因,即使尽其所能,也无缘得到奖励,因而对获得奖励失去信心,对奖励措施失去兴趣,表现为奖励制度面前的"多数麻木"现象。


  当前,企业普遍采用各种评优、奖励制度。一般而言,员工总数中有5-10%是评优评奖。虽然经理们建立了这些奖励系统,旨在使所有员工努力工作以获得奖励,但事实上,只有10-20%的员工感到他们有希望获得奖励,而其他员工由于没有获得奖励的希望而表现迟钝。


  一些企业还规定,业绩排名后5-10%的员工将被处罚,以使所有员工努力工作以避免受到惩罚,但实际执行的结果却是,只有10-20%排名后的员工会因为担心处罚而努力工作。最终,无论是奖赏或惩罚,中间大多数人都表现出麻木。很明显,这一结果偏离了管理者建立激励机制的初衷。


  二、为什么员工激励会陷入困境


  公司设立奖励制度,是为了激励全体员工努力工作,争取更好的业绩,合理地说,那些没有得到奖励的员工应该通过努力工作,争取更好的业绩来获得奖励,可为什么现实中这种“精英激励”制度会导致“多数人麻木”呢?


  实际上,造成这种现象的原因早就被美国著名的心理学家、行为科学家维克特·弗鲁姆(VictorH.Vroom)的期望理论所揭示。这一理论认为,人们总是渴望满足某些需要,并试图达到某些目标。当目标还未实现时,它表现为一种期望,而当目标反过来给一个人激励时,它又是一种激励力量(Motivation),其大小取决于目标价值(效价,Valence)和期望概率(期望值,Expectancy)的乘积,用公式表示为:M=V×E


  在这些标准中,目标价值(V)是指满足个人需求的一项工作或一个目标的价值。或是目标在激励对象心中所占的地位(或声望)。同一种目标,由于个体的需求和特点不同,环境不同,人们心中的效价也不同。预期概率是指根据个人经验判断某一行为能导致某种结果并满足其需求的概率。因为期待的东西不等于现实的东西,所以过去的经历对一个人的行为有很大的影响。


  按照这一理论,“精英激励”模式下的奖赏制度,尽管可以使所有员工的目标价值(V)变得很高,但大多数员工由于没有达到目标的预期可能性(E)而表现迟钝。以当前企业普遍采用的“评优评先”、“评优评先”等方式来看,企业设定的获奖比例一般在5-10%之间。经理们建立这项制度本来是为了让所有的员工努力工作以获得报酬,但结果并不是所有员工都受到最大的激励。


  事实上,只有10-20%的人有更高的期望实现率(E),因此,通常只有10-20%的人会因为希望得到奖励而努力工作,而其他人则因为期望率(E)很低而没有努力工作,因此,在激励体系中就出现了“多数人麻木”的现象。


  另外,单一的业绩评价标准使得目前企业激励机制仅激励少数精英的弊端更加突出。每个员工都有自己的长处,用一种标准衡量所有员工,只会产生一种优胜者;而用不同标准从不同角度衡量员工,则可能发现每个员工都有独特之处。业绩评估也是如此。


  在用单一标准来衡量绩效时,只有一小部分员工会成为绩效的赢家,也只有一部分员工会因为能达到目标而产生对卓越经验的期望,进而激励他们努力工作。与之相比,其他大多数员工会因为难以达成目标而不能产生对有利经验的期望,从而难以产生努力工作的动力。使用多元的评估标准,每一个员工都有可能因为某个标准符合他们自己的专长,从而在未来的表现中获得具有优势经验的期望,从而产生努力工作的动力。实际上,这就是全部员工激励的理论基础。


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  三、员工激励如何摆脱困境


  虽然在企业管理中存在着“二八法则”,20%的员工创造了企业80%的价值,但企业激励的重点应该放在20%的精英员工身上。但是,如果剩下的80%的普通员工对激励体系漠不关心,对激励体系漠不关心,对奖赏体系漠不关心,那么,企业战略目标的顺利实现也一定会受到重大影响。因此,对于企业而言,激励制度改革的方向不仅是让那20%的精英得到激励,而且还要让中间多数得到激励。因此,管理者应该怎样改变现有的奖励制度,以达到摆脱精英激励的困境,达到全员激励的效果?


  基于以上分析,本文建议管理者应从两个方面着手解决:一是提高实现目标的期望概率;二是建立多元化的绩效标准,即增加激励的维度。


  作者根据这种思路为企业设计的“业绩进步奖”,正是对“精英激励”缺陷的有效弥补。


  绩效进步奖主要奖励那些虽然工作表现不突出,但取得显著成绩的员工。本方法的进步性在于,企业的奖励目标不再只关注员工业绩的比较,而是注重对员工业绩的自我比较,即对员工当前业绩与上一年度业绩进行比较,并通过对员工业绩进步程度的比较来评价优秀者。也就是,只要员工有很大进步,就可以得到奖励。


  比如,在传统的“精英激励”模式中,对销售人员的奖励大多是以销售额、铺货率或回款率等指标来衡量,这样的激励模式当然是以业绩突出者为激励对象。但是,如果采用“业绩进步奖”,则可采用销售增长率等相似的增长率指标对员工的业绩进行评价,然后再根据员工业绩增长的数量或绩效提升的程度的多寡来确定获奖员工。即使是奖励制也可以规定:连续几次获得进步奖的员工,可以获得更大的奖励金。


  根据实验结果,这种激励机制起到了很大的作用。在传统的“精英激励”制度下,绩效落后的员工收入低,没有面子,被领导批评,被同事嘲笑,事实上,在负面激励的包围下,任何一点积极的肯定,都会让员工“雪中送炭”。绩效奖就是给那些表现不佳的员工一个“雪中送炭”的机会。由于员工排得越靠后,实现目标的可能性就越大,因此进步的潜力就越大。


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