管理的核心目的之一是提升效率。然而，在万物互联的数字化时代，外部环境已成为影响组织绩效的关键因素，取得绩效的关键由“分”转向“合”。协同才能获得组织内外的系统整体效率，在不确定的环境中赢得未来。

　　组织协同的内核在于信任，而信任培养是一个长期且缓慢的过程。

　　如何获得有效的信任？一个有效的发展路径便是契约设计。

　　那么契约的构成又是怎样的呢？一起来看看北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花怎么说。以下，Enjoy：

　　作者：陈春花

　　来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

　　新经济始于技术，终于信任。

　　—凯文·凯利

　　人们如果相互信任，善于合作，那么他们可以轻松地适应新的环境，创造出合适的新组织形式。

　　—弗朗西斯·福山《信任》

　　福山曾说，在任何时代，当社会资源与物质资源同等重要时，只有那些拥有高度信任的社会才能构建稳定、规模巨大的商业组织，才能更加有效地应对全球经济的挑战。

　　中国人的信任格局是“差序格局”，信任程度会依交往对象的亲疏远近而改变，如同水面上泛开的涟漪，由自己延伸出去。这种格局根据血缘、姻缘、乡缘、友缘等不同，而逐渐往外形成一层一层的圈子。

　　林语堂在分析中国和日本的差异时指出，日本犹如一整块花岗岩，而传统中国社会却像一盘散沙。像散沙一样的社会，难以形成有效的大型组织。

　　组织协同的内核在于信任，而信任培养是一个长期且缓慢的过程。

　　如何获得有效的信任？一个有效的发展路径便是契约设计。

　　对于企业来讲，契约议题实则是一个战略问题，因为从某种程度上讲，企业本身就是各种契约缔结的集合体。人类协作的障碍根源于个体、组织之间具有不同的目标与利益，但这一障碍可以通过设计巧妙的契约安排来解决。

　　例如，给企业经理人提供合适的薪酬契约能增加其按委托人的利益采取一致行动的可能性，给员工提供合适的劳动关系契约可以提高劳动者的积极性等，契约安排也可以提升各主体的信任感，进而带来协同效率的提升。

　　在这个巨变时代，个体价值得以崛起，个体力量得以充分释放，唯有充分激活组织中的个体才能创造未来，而激活的关键之“秘钥”在于信任。

　　从这个角度来讲，组织需要培养高度信任感，特别是基于认同的信任，只有基于认同的信任才会给个体信心，彼此“合意”且完全按照利益一致行事。

　　只有在这样的信任文化基础上，每一个创造价值的个体，才可能相互协同，且与组织组合在一起，共同创造价值，获得组织与个体之间的协同成长。

　　同时，万物互联正在发生，组织不仅要激活组织内个体，还需有充分的动力去做外部链接与协同。企业协同绩效的获得，需要到内外部共同寻找答案。

　　2018年马云指出：“过去14年阿里巴巴每天在做的事情，就是建立信任”“每天2400万笔淘宝的交易，意味着在中国有2400万个信任在流转着”。

　　相应地，京东认为，京东的核心竞争优势来源于国内消费者的信任。信任对经济的发展具有重大促进作用，在万物互联背景下，经济平台化、协同化已成趋势，而分享经济的兴起与发展更离不开信任体系的建立。

　　信任缺失会带来什么？社会学家格兰诺维特指出，“如果没有信任的话，当你买了5美元的汽油时，你甚至不敢把一张20美元的钞票付给加油站的服务员。”

　　绝大多数时候，分享经济背后是典型的陌生人之间的社会交换，突破信任壁垒是共享经济或协同消费的关键。信任就是分享经济下的“货币”，只有当这种货币被接受时，交换才能发生。

　　万物互联时代的到来以及新技术会带给人们认知的变化。我们很高兴地看到，在一项2018年全球信任度调查报告中，中国国民对公共机构的信任度总体上升7个百分点，达到74%的历史高点。

　　这种信任基础对现在互联网环境下的企业生态联盟、价值网络构建是大有裨益的，是各价值主体之间合作、协同的基础，但遗憾的是，组织内与组织间的信任度还任重道远，这就需要一定的契约设计来进行安排。

　　01契约及其构成

　　在一场关于未来发展的5G技术（第五代移动通信技术）争夺赛中，华为经过20多年的努力，在被誉为5G商用元年的2019年，一骑绝尘。

　　据报道，“2019年3月15日，全球知名第三方检测、检验、认证机构德国莱茵TV颁出全球首张5G手机CE证书，刚刚在世界移动通信展MWC2019上亮相的5G折叠屏手机华为MateX获得了此项殊荣，成为全球首款获得欧盟公告机构认可的5G手机。”

　　“基于现网，华为与京东方联合演示了5G+8K的实时视频传输，将200公里以外地中海沿岸风景实时无时延地呈现在8K的高清大屏上。”

　　从全球趋势看，5G技术不仅关系到顾客智能体验和通信，还在本质上决定了各国进入移动网络下一个发展阶段的优先次序，技术已经成为大国之间博弈的关键砝码。

　　5G相比于4G而言，不仅仅是一次技术的飞跃，更是能将人工智能、物联网等一批技术落地实施，将真正意义上开启万物互联的智能时代。

　　华为创始人任正非更是将5G比喻为“上甘岭”，并表示“我们5G就是争夺‘上甘岭’，争夺世界高地。5G这一战关系着公司的生死存亡，所以我们一定要在这场‘战争’中，不惜代价赢得胜利。”

　　华为总裁杨超斌作为5G产品线负责人表示，“华为投入5G技术研究已超过10年之久，在5G方面比同行至少领先12个月到18个月，累计获得基本专利授权超过2570件，已签订了30多个5G商用合同，40000多个5G基站已发往世界各地。华为已是全球最大的5G设备厂商。”当然，技术和资本对华为发展都很重要，但资源终会枯竭，“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”

　　华为为什么可以做到将18万知识员工聚集在一起，后发制胜占领5G世界高地？就是因为华为是一家把契约融入文化、制度和体系中的公司。

　　任正非曾公开表示，华为是华为人的华为，华为百分之百被员工持有。在华为的成长历程中，“以客户为中心，以奋斗者为根本”的核心价值观被写进了《华为基本法》；华为的财富分享与权力分享计划，都是在明确的契约设计中被有效地执行着。设想一下，如果没有华为十几万知识员工的艰苦奋斗，没有完善的契约关系设计，华为无法取得令世界瞩目的成就。华为的发展帮助我们去理解，如果企业把契约关系设计好，就可以得到可持续发展的创造力与机会。

　　02契约的内涵

　　无论是福山的研究，还是华为的实践，都让我们理解到企业的重要性，那么契约的内涵是什么？企业又如何才可有效地构建契约关系？如何运用契约激发个体价值贡献于组织发展？

　　契约一词广泛出现在社会学、经济学、政治学、法学及管理等学科中，它的一个基本内容是各主体之间约定或期待的承诺及协议，包括精神契约和文字契约。契约的存在几乎可以追溯到人类文明史起点，古代思想家、哲学家也早已开始对契约的研究。

　　在中国，一直就存续着多元而频繁的契约实践，如很多流传至今的实契等。得益于唐朝的商业文明，契约也一直传承与发展，契约之效力如同律法，“民有私约，如律令”。

　　现代意义上西方契约文明的起点是罗马法，罗马法经过一系列的发展形成以诺成合同为载体的契约自由精神。这种契约精神包含了私人契约精神、社会契约精神等主体部分，以契约自由、契约平等、契约信守、契约救济为典型特征。

　　可以说，契约的出现让冲突与合作得以有效解决成为现实。国家、市场、企业及家庭等本质上是通过契约缔结的，这也是社会有序运行的基础。无论是国家层面还是个体层面抑或其他层面，契约都是一个需要度量的核心。

　　科学合理的契约体系设计往往是成功企业所致力追求的。如京东在构建合作伙伴生态时，实施“无界管理”，提出“无界人才”“无界组织”及“无界工作”等概念，通过各种契约制度安排，力图搭建“竹林共生”的人才生态平台、组织价值网络。

　　这样导致的结果是，每一伙伴都能清晰明确自己的定位，又能获得及时的人力支持，通过展示自己的独特性而在组织生态中获得无可取代的地位。同时会使得各主体彼此之间信任度增加，更愿意进行价值分享与协同。

　　又如，谷歌在组织内分享与交流中有很好的契约设计，很多员工可以在Google+中进行交流，并与任何层级的公司领导人展开直接对话。

　　这一系列契约设计使得谷歌一直具有较好的创新绩效，占据着全球创新大部分的份额，公司也愿意在研发上投入更多资源。可以说，谷歌的持续投入是在契约设计基础上对员工、组织的信任而引发的。

　　03契约的构成

　　企业和员工之间契约关系有三种构成，我们通常了解的是经济契约，另外还有两种契约，一种是心理契约，另一种是社会契约，只有把三种契约结合起来才会真正形成员工与企业的共赢模式。

　　经济契约一般是正式合约，是当事各价值主体明确表示认可和同意的法律承诺。各主体通过正式契约来规定相互之间的权利和义务，确定合作的范围以及合作成员的责任和角色分工。

　　心理契约不是一种有形契约，在心理契约的系列研究中，研究者发现，员工心理契约的主要内容包括培训、工作稳定、薪资福利、公正、信任、安全、协商等。

　　在数字化组织变革的背景下，由于个体价值崛起，个体的独立性与个性化需求逐渐增强，当组织不能履行自己对于员工或是利益相关者的承诺，则会导致违背心理契约的情况发生。一旦心理契约违背，会伤害员工的情感，进而影响组织的发展。

　　当组织需要和内外部利益相关者进行更加高效、灵活的合作互动时，对方却从良性互动的关系中撤出，这时会因为心理契约的违背导致消极的行为，进而影响企业的绩效。

　　“信不足焉，有不信焉”，心理契约的违背，是对彼此间信任关系的伤害。为了构建具有激励性的、完整的、稳定的心理契约体系，组织需要明确其与员工之间的关系是否正确且合适，确保两者之间的沟通顺畅。

　　对于企业主体来讲，企业需要遵守有利于人类自然发展的最基本的社会准则，需要同时关注企业内部与外部社会契约。前者是经济层面的社会契约，后者是伦理层面的社会契约。企业社会责任的履行，就是企业层面社会契约履行的一种外在表现。

　　除了经济契约、心理契约和社会契约，在实践中还存在一种“个性化契约”。

　　一项国际MBA学生调查显示，超过30%的学生都与他们的雇主达成过个性化契约；在美国小型医院中，25%的护工和医院建立的也是个性化雇用协议。

　　个性化契约是组织与特定成员达成的承诺或协议，该契约突出了与其他员工相区别的个性化的安排。

　　我们可以发现，组织需要关注组织内多元而丰富的契约体系，这个“契约工具包”既可以包括有形的经济契约，也可以包括无形的心理契约、社会契约、个性化契约等。

　　在企业的契约体系设计中，存在一个具有挑战性的问题是，由于外部技术的冲击、环境的变化，组织契约设计关联的主体不再是有限的主体，而可能会有更多的外部利益相关者，契约的内容和形式也将更多元与动态。

　　就现代企业理论而言，组织是一系列不完全契约的集合，也是个体之间交换产权的一种方式。企业的契约安排不仅需要囊括外部的协同价值主体，更要涉及组织内个体与组织的设计，将契约设计嵌入“宏观”与“微观”中，以实现各价值主体之间的共生关系。

　　此外，还有一个观点需要厘清，契约设计的核心不是为了权力、控制，而是为了实现各价值主体之间的共享共生。因为在管理实践中，大多管理者契约安排的出发点在于控制，这其实反而削弱了个体的能动性及创造力。

　　本文为“华章管理”（ID：hzbook_gl）原创，部分内容摘编自《协同》，机械工业出版社华章公司出版。