几乎每个职场人都要面对“三年之倦”、“五年之痛”、“七年之痒”......主要体现在“工作缺乏热情和活力”、“有耗竭感”、“希望通过跳槽来改变现状″等等。

老员工激情不在，掉队“元老”应如何安置？

　　1、员工有早衰，组织老化加速

　　对于职场工作多年的老员工来说，很容易就进入了疲态区。所谓“疲态”，是对持续某种状态产生的排斥心理。

　　他们更多是在凭借“惯性”做事，失去了刚入职时的那股冲劲儿，“工作动力不足”、“戳一下动一下”，最终导致工作上没有创新、没有进步、业绩下滑。当一个企业有很多人进入这种职业疲态区时，便构成了企业人才的沉淀层。

　　员工一旦提前进入“退休”状态，不仅对个人的职业生涯不利，而且对组织氛围也会产生极大的负面影响：

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　　1)花在工作上的时间越来越少。对于他们来说，能做到准点上班、准时下班就已经是表现不错了。

　　2)相关部门的人员在增加，业务量却原地不动。

　　3)很久拿不出新想法、新思路或者改进建议。很多无效会议，员工们要么低头不语，要么眼望天花板，整个会议既没有反映实际问题，也没有道出问题实质，更别说拿出实实在在的解决方案了。

　　4)只要不出大事，各项工作都“推着干”。

　　5)员工们在所谓制度化、流程化的工作中逐渐走向形式化。管理者更多的是凭经验做事，企业当下出现的困难、未来的战略无人关心甚至无人提及。

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　　如果一个同样的队伍，做同样的事情，他只付出60%的干劲，相比较付出120%的热情时，战斗力可不是相差一个数量级。

　　员工与企业"感情降温”，并不意味着要“分手”，而是可以通过积极的行动来“重燃激情”。帮助员工从“低谷”中走出来，激发他们的工作动力，会重新赢得员工的信任、投入和忠诚。

　　2、组织支持度和个人敬业度

　　如果用一个象限图来表示组织支持度和个人敬业度的关系。横坐标表示组织支持度，纵坐标表示个人敬业度（也就是个人的工作动力的强弱）。我们经过研究发现以下四种状态：

　　1.组织支持度低，个人敬业度低，这种状态员工的工作结果一定是低效的。

　　2.个人敬业度高，组织支持度也高，这是最佳状态，组织会呈现高效的工作状态。

　　3.组织支持度高，个人敬业度低，这就是表现出员工比较漠然，无所谓的态度。

　　4.另外一种状态员工敬业度高，但组织支持度低，这就会让员工产生一种受挫感。

　　在企业管理过程当中，很多企业发展低效的原因就在于上边说的第四种状态。个人敬业度高，但是组织支持度低，然后降低了个人敬业度。

　　没有一个员工不想好好工作，也没有一个员工不想多赚钱，更没有员工不想在公司里有一个很好的发展。但为什么这个员工工作积极性不高了，是组织支持度不到位。

　　l领导因素

　　员工之所以缺乏动力，无非是几个原因：一钱没给到位；二感觉不公平，他感觉到委屈了；三是没有希望，看不到发展前景。

　　在企业发展过程当中，你的企业有没有愿景，有没有给员工植入意义感、价值感？公司的老板和高层有没有追求？有没有这种成功的意愿？有没有想挑战更高目标的这种想法......直接决定了你是否能激励你的下属产生更高的动力。

　　l文化因素

　　在企业管理中，制度是强制人达到最低标准，但文化是引领人达到最高标准。制度是对行为的一种约束，但文化是对人的心智和心理的一种牵引。

　　以我们公司为例，我们的核心文化理念最早提出的叫忠诚专业。随着组织不断扩大，把核心理念集成了四个关键词，叫忠诚、专业、和谐、快乐。

　　但在这几年中，发现很多的老员工和业务骨干工作动力有所下降。所以我们又把奋进加入了我们的文化当中，调整为忠诚、专业，奋进、快乐。

　　奋进来自于三点：基层完成自己的本职工作，中层带领团队持续完成目标，高层实现从无到有的创造。

　　所以企业是追求未来价值的，要不断有新的东西，而不是躺在过去的功劳簿上。

　　比如华为基本法的核心理念是三点：以客户价值为中心；以奋斗者为本；坚持长期艰苦奋斗。所以说是否有动力长时间的持续奋斗，跟文化因素有很大关系。

　　l机制因素

　　分配决定活力，制度决定生死。薪酬设计尤为重要。薪酬设计必须随着企业战略的发展、业务重心的改变，做出相应的调整。

　　现在很多企业面临的挑战由客户的维护转变为市场的开发。那在薪酬设计上可以增加员工开发客户的提成收入，降低固定维护客户的提成比例。

　　阿里最早的绩效考核是根据线上客户加盟的质量、以及后续的客户服务费，来评定业务人员的绩效和薪酬。一段时间之后发现业务人员的动力不足，所以在薪酬机制上增加了业务人员开发新客户的提成收入，这样就大大提高了员工的工作激情。

　　所以说好的机制和制度让坏人好人都可以变好，坏的机制和制度让好人坏人都可以变坏。

　　一般的薪酬设计由四个部分组成：底薪加绩效加奖金加福利。

　　对于初创企业来讲，需要团队有张力和狼性，这时候要采用低底薪，高提成的薪酬方式，这样子可以激发员工的动力和活力，让他更多开拓市场。

　　对于较大规模的公司来说，公司有一定的品牌沉淀度，而且管理体系很规范，这个时候就可以提高底薪，降低提成比例。

　　当然薪酬设计还要考虑外部政策因素、行业因素、岗位因素、综合能力因素等。

　　l氛围因素

　　氛围和绩效的相关因素要达到70%，也就是说环境的提升和改变，会间接带来20%的利润。当然环境包括职场氛围、硬件环境、整体工作士气等等，带给员工的感受不一样，带来的绩效也不一样。

　　l流程因素

　　在企业中，有很多流程，比如说招聘流程、审批流程、报销流程等。

　　这里主要讲业务流程和管理流程。业务流程和管理流程最重要的是科学合理和有价值。

　　这个流程一定要是合理的，避免一些繁琐又没有价值的工作。在业务流程的每一场活动当中，一定要形成无缝连接，而且每个活动要给这个流程要带来价值的增值。

　　好的业务流程和好的管理流程，会让团队的业务骨干保持更高的动力。

　　l制度因素

　　我把制度因素归结为两方面：第一个叫控制类制度，第二叫激发类制度。

　　控制类制度主要是考核、考勤类的，还有处罚类的制度。也就是员工行为一旦越过公司要求和边界，就要有相应的处罚。

　　激发类制度主要是奖励。比如说绩效工资，奖金、福利等。比如在我们公司，我们有三驾马车—激励、竞赛和考核，来提高员工的工作动力，推动我们业务的前进。

　　3、企业内部生态系统

　　当然，企业需要进行人才通道管理。每一个特定时期，企业需引进一些符合企业未来发展战略需要的员工，淘汰一些不符合企业发展要求或跟不上企业发展步伐的员工。

　　同时建立有效的激励机制，通过立体多样化的激励工具，奖励不同时期为企业做出贡献的员工，特别是创业元老们。唯有如此，企业才能形成一个持续进化的内部生态系统，使人才队伍产生合理的流动，保持激情与竞争力，促进企业持续健康发展。