发布时间：2023.01.11 14:17作者：大企管理
如何通过培训激励机制以老带新？
企业普遍存在带老带新的问题，给组织带来很多问题。
第一、新人培养不出来，人才梯队出现断层。
第二、知识和经验很难沉淀到组织中，停留在个人层面。
第三、缺乏活水效应。老人容易懈怠，企业创新的突破很难实现。
除了能力的原因，也就是没有被培养，更多的障碍是不愿意培养，也就是动力和意愿。可以在这些方面做更多的考虑和设计。先把帖子分成两类。
第一类是可以直接产生经济效益的商业岗位。如何通过激励机制促使老人带新人，两个案例。
第一个案例是海底捞，把店长的收入和徒弟甚至学徒的餐厅挂钩，鼓励他们培养更多有才华的店长。在店长的工资收入中，设置了两次提成的比例，供店长选择。
第一、你可以拿你管理的餐厅利润的2.8%。
第二、你可以拿你管理的餐厅利润的0.4%。但同时可以拿徒弟管理的餐厅利润的3.1%，包括徒弟管理的餐厅利润的1.5%。同时，海底捞还任命了15位担任过店长或有丰富餐厅工作经验的资深人士担任教练，他们将对门店进行指导和支持。这些教练的工资也和他们执教的店铺整体利润的增长挂钩。
第二个案例是目前作为相声团体的德云社。师傅之所以愿意培养徒弟，一方面是为了继承老祖宗的传统，同时也设计了激励机制。一般学徒完成学业后，未来两年的演出费用全部归师傅。之后相声演员会和社团采取等级制，即每次相声表演的纯利润由演员和师傅分成。徒弟越优秀，名气越大，师傅拿到的钱就越多，这也是德云社愿意不断培养新人的原因。
第二类是其他非商业工作。非商业工作缺乏直接的绩效捆绑。鼓励老带新相对更难，但还是可以从以下两个方面考虑。
第一个方面，可以考虑设置人才培养的评价指标和激励奖金。对于管理者来说，工作职责包括人员培训的职责。所以在他的考核中，可以直接加上人才培养的指标。但对于有经验的老员工来说，强行加上人员培养的考核指标，只会引起员工的强烈反对。在这种情况下，需要设计相应的激励奖金，对特殊人才的培养给予一定的经济奖励，以激励老员工培养新员工。同时要对他们的培训工作进行考核，根据考核结果发放奖金。
第二个方面，可以把人员的培养纳入人员晋升的基本要求。比如一个设计公司，中级设计师，想要晋升到高级设计师，需要培养初级设计师的设计师助理。一个高级设计师想晋升高级设计师，就要把两个初级设计师培养成中级设计师，等等。
所以有三种方法来激励新老员工。第一种是通过直接和利益的结合。二是在考核中加入人才培养的指标和相应的激励措施。第三，把人才培养作为晋升的基本条件。
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