如何解决中层管理者的管理困境?

发布时间:2021.09.02 11:22作者:大企管理

  大家也见过——高层管理者主要做正确的事,中层管理者主要正确的做事,基层职员主要把事做正确。这样简单的话可以准确地描述企业中三大不同角色所承担的主要工作责任。


  什么是中层管理?


  中层管理者往往是公司继承的核心枢纽,连接高层或总经理,面对主力的执行层职员,公司的所有信息传递和任务分担以及工作成果都与中层管理者密切相关。因此,中层管理者的公司地位对公司和职员都非常重要。


  但是中级管理者也应该是最辛苦的角色。因为他们夹在高层(老板)和基层职员之间,所以可以说背后是“敌人”,两面不讨好。


  另一方面,高层(总经理)处于高位,可能对基层工作不太了解,但远眺,目标庞大,习惯于指点江山,可能会提出小目标或脱离实际任务指示。在这个时候,中级管理者即使很难受,也不得不跟着走。


  另一方面,中层管理者还要面对下属的职员。正如作者以前的文章(WHO)所说,建设好团队执行力并不是一件容易的事。另一个更难的是,当公司下达了看似不可能的任务,并且除了团队内的这几个人之外,没有其他资源支持、预算支持、激励支持,该怎么办?作为中级管理者,这种时候应该怎么传达给下属?如何激发他们的斗志?如何应对他们的私人抱怨?


  管理者好歹是官员,但表面风景背后其实都是辛苦。作为管理者,有时候真的很孤独,但只能独自承担,独自面对,自己消化。作为中级管理者,很多时候更辛苦,更费尽心思。因为总是前后对立,内外不是人。我不知道大家是否有同感。


  中间管理者该怎么做?


  在笔者看来,中层管理者的管理困境源于管理主体的多样性和复杂性高于其他,对成果的直接责任。中层管理者要对上级负责,对下级负责,对高层、职员和自己三个参与主体的思考认识大部分不在同一渠道,因此对同一件事有三种不同的态度和看法,中层管理者要做的第一件事是如何填补三人之间的认知差距,达成共识。


  1.充分调查了解市场


  中层管理者接到的高层下达的任务指示都是简洁的指示。例如,“某某,公司决定让你负责XXXXX项目,该项目主要是XXXXX(一句话的说明),在本周内制定方案并向我报告。而且再也没有信息了,只剩下背影了。如果这种任务需求介绍被送到基层工作人员那里,这个管理者绝对不是合格的管理者。但是高级管理层这样向中层管理者介绍任务需求是合理的。可以更详细地介绍,但这是中级管理者必需的技能。也就是说,能够听懂领导的要求,意识到正确的领导意图,完成领导的部署。先不说好不好。


  因此,如果不太了解市场情况,想完成方案,该怎么办?


  那么为了做好市长/市场调查,需要付出很多努力。也许这不是领导计划的,但你必须做好这个作业。无论是亲自出战,还是分配给下面的工作人员,都要充分收集、整理和分析任务背后的市长/市场情况、用户画像、竞争环境等信息,形成自己的认知和判断,并制定相应的调查分析报告和解决方案。


  2.向上沟通,利弊分析


  如果研究足够多,你的气质就会更充分。这个时候,即使上级分配的任务再没有道理,作为中级管理者的你,内心也要更加沉着自信。这时,你可以带着方案去找上级领导,进行充分的沟通,根据调查报告的信息,特别是数据分析后的结论,向他提出重点报告,把其中的优缺点一一说明。


  请记住,此时一定要客观分析调查的结论,通过史论分析利弊,不要表达完成任务有困难或难以完成的任何观点。因为这不是上级领导想听的话。虽然你心里是这么想的。


  只有这样,你和你的上级领导之间才能保持客观冷静的对话氛围。也许他已经开始爆炸了。但在调查报告的报告和利弊分析过程中,需要保持冷静和理性的对话是建设性的高质量对话。所以,作为中层管理者,请记住,此时此刻绝对要保持冷静。


  3.想方设法争取资源


  带着市长/市场调查报告和建设方案向领导汇报并进行建设性对话后。如果这个过程相对顺利,并且多少得到了领导的认可,就达成了初步的共识。那么,这个时候你一定要看针线活,不失时机地把完成任务过程中可能出现的问题和困难扔进去。一个是告诉领导,另一个是为争取资源准备铺垫。


  接下来要做的是实事求是的分析问题,最好用数据说话,是可以量化分析的数据,努力让你的观点不可辩驳,逻辑上要站得住脚。这时领导有些抵触和烦躁,但事实胜于雄辩。他真的受不了了。那只是他的实际情况。大家都是讲道理的人,相信还会保持文雅。否则,争论的时候要争论。因为在关键时刻要表明自己的态度,所以拍桌子就要敲桌子。但是要想拍完桌子,就要把话题放回去,继续争取资源。


  最后,在你提出问题和条件后,马上要做的一件事就是提出你的解决方案。而且,如果你答应我的条件,给我必要的资源支持,我会明确地告诉你如何解决我可能面临的各种问题和困难,以及在这个过程中如何合理分配获得的资源支持,最终能取得什么样的成果,输入输出比率如何。这些都是最好用数据格式计算的。


  同时,你要向领导承诺接受目标,承诺结果,明确责任。


  如果这样的话,上级领导还是像嘴硬的鸭子一样不松口,只能自求多福了。


  怎么办?


  仍然要调整好自己的心态,在现有资源条件下付出100%或120%的努力。一边工作,一边想方设法解决问题,同时多向上级报告,继续争取资源支持。然后只能尽力听天命,但问心无愧。


  4.向下沟通获得支持


  如果上级领导成功地被你说服,得到比较可观的资金和资源支持,那么恭喜你。这时向下沟通会容易得多。


  如果上级领导坚持自己的意见,就要好好考虑如何分解任务目标,如何带着这个具有挑战性的任务与你的团队沟通。虽然这件事比较棘手,但作为中层管理者的任务是严格执行公司的任务,使命一定会实现,想方设法确保任务的实现。


  这时中级管理者可以根据类型有不同的沟通和处理方式。


  大部分情况下,一个是极具传染性的天生领导人。热情洋溢、魅力无限的演讲后,队员们都开始觉得可以被吸引,所以自觉地承担了领导安排的工作任务。


  另一个是将项目情况和公司的任务要求全面客观地介绍给团队,然后尽可能合理地分担,给予机会,加强监督评价,努力推进任务完成的务实管理者。


  当然,这也是笔者所说的两个正常情况下中层管理者如何正确工作的两个极端例子。当然,最好的方法是两者的结合体,但后者更有可能。这通常是根据中层管理者的个人性格和风格来决定的,没有对错,但态度和姿势都是对的。


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  公司该怎么办?


  中间管理者往往不能随心所欲,所以他们自己能支配的资源和权力不多。核心资源和权力仍然牢牢掌握在高级管理者手中,但承担责任的是中间管理者。由于责任权利的不平等或不一致,不仅组织效率大幅下降,公司内部也出现了承担抱怨的歪风,有可能成为徘徊在公司上空的幽灵。为了防止这种情况发生,公司高层管理者也要有一定的同感,至少要做到以下几点:


  1、目标是巨大的,但必须与资源相匹配


  所有公司的创始人、高级管理者往往雄心勃勃,必须如此,所以制定的目标往往也是巨大的。这无可厚非。但是,在制定宏伟的目标后,公司也要充分预料到背后的困难。要知道所谓的困难,才能容易做到。


  只有充分理解和意识到任务背后的难点、难度和难关,才能在脑子里画出相对完整的问题地图。事前有这个问题指导,才能提前想出应对措施。如果有应对措施,那么必须匹配相应的人、财政、物资来源才能解决问题。


  高级领导层只需要制定战略、提出目标、做出决策、向中间管理者抛出问题,但在决策初期不做果断的假设,小心验证,充分调查,抓住难点就可以了。


  二、如果不给中层管理者一定的资源支持,高层管理者很有可能会盲目乐观,轻率决策,处于未知状态。你好,除了高压无条件执行中层以外。


  然后这个目标就像空中楼阁一样无法落地,最终很有可能被激怒中层管理者的无能,或者事后意识不到,成为不能做到的。


  2、严格的要求是可能的,但必须授予足够的权限


  对于高层的严格要求,中层管理者认为这是他们应得的权利。公司有高要求才能获得高产量,但产出高后,中层管理者能获得高收益吗?


  这是个问题,下次再填表。但是,要想获得高产量,除了上述人、财政、事物等资源支持外,还需要赋予中级管理者足够的权限。


  充分的权限意味着可以在一定程度上斟酌的决定权,这种决定权可以不受公司高层的左右。而且,这种决定权中最核心的两个是3354人事权和财政权。当然,这两种权力在公司许可的权限范围内,由预算控制,而不是无限的。


  这也是与前面1分中的人、财政、事物等资源支持相匹配的权利。如果公司给予这种资源支持,但每次都要重新报告并得到公司的批准,公司将得不到充分的许可。


  事实上,授权是一门管理艺术,包含着高级领导人是否贪婪权力、是否对地位有价值、是否信任下属等多种心理因素。如果上级不许可,直接或直接干涉所有事情,不管多么牛的负荷,都可以成为无脑的执行者。同时,高级领导人自己也很累,不能把更多的时间和精力投入到公司战略发展和企业文化建设上。中层也不能得到公司不能自由发展的空间和平台,更不可能有独自一人的机会。因为经营是决策,所以要敢于承担责任。如果中层管理者没有经历这种经历,这一权利也被剥夺,随着时间的推移,他们要么成为不负责任的人,要么拍拍屁股谋求其他工作,公司也会陷入中层无能或无人的困境。


  另外,中级管理者如果没有决策权,就可以不负责任,如果没有决策权,就要承担责任,结局就更可想而知了。


  3.画饼可以奖励,但必须激励


  最后,也是最实用最重要的一点。面对目标,公司创始人或高级领导人可以画出美好的蓝图,可以给公司职员画出大烧饼,也可以给予很大的鼓励,但也要清楚地认识到人与人之间的差异,每个人的理想和追求都有很大的差异。这与对错无关,无论好坏,因人而异,所以必须尊重。


  有些职员重视职业发展,有些职员重视自己的成长,有些职员重视个人名誉,有些职员重视物质回报,其他是不够的。因此,同一种糕对不同的职员能起到的作用是不同的。可能仅对少数员工有效。尤其是公司大的话。


  这样的话,公司画的年糕也要变。长期和短期、未来和目前、奖励标准也可以具体分析具体情况,进行多维考虑。


  更重要的是,公司必须说。特别是对当前任务目标的激励必须有,必须履行,必须到位。例如,在分配公司重大紧急任务的同时,如果资源一致也得到充分许可,那么,是否制定了明确的奖励政策,让员工知道做出什么样的样子才能得到什么样的奖励呢?如果真的实现了,不就是奖励吗?


  那么可以向团队传达正确的信息,也是积极的企业价值。也就是说,让员工信任公司,信任老板,跟随公司成长。他们认为自己的所有努力都会从公司得到相应的回报,所以做起来会变得更加有趣。


  相反,我们经常听到高级管理层或老板抱怨员工执行力不强,没有目标感、创业精神等。事实上,这个时候作为高级管理者也要问自己对哪里没有充分考虑,或者哪里做得不好。


  只有通过不断自我反省或虚心接受意见建议的方式,才能不断消除自己的盲点和不切实际的执着,才能使公司管理团队更加负责任、充满干劲、富有成果。


  因此,要打破中间管理者的管理困境,顺利摆脱困境,解放出来,充满热情和斗志,不仅要发挥中间管理者自身的智商和情商,还要赋予公司、创业者等高层领导相应的支持,实现激励机制。只有这样,公司才能留住人才,善用人才,充分发挥人才的聪明才智和工作热情。特别是中层管理团队热情,有战斗力,公司才会越来越好。


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