0-1组织能力建设,本质上是一个变革过程

发布时间:2021.06.21 10:16作者:大企管理

  在此基础上,根据“二次转型升级”的特点,企业组织能力建设(管理建设)阶段实质上是一个组织变革过程。在多年的实践中,我总结出一套大致的流程(见下图),也可以称之为二次企业变革的“五步法”。


  首先要想清楚。一致是行动力的根本。要明确的是,主要是要搞清楚战略和文化,高大上一点,就是搞顶层设计,或者叫基本法、共同纲领。答案是远见、使命、核心价值、战略思维和管理原则,目标是“洞察-共识”,解决在这一阶段中的关键问题-“系统性缺失、本质混乱、导向混乱”。


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0-1组织能力建设,本质上是一个变革过程


  作顶层设计,搞基本法,在管理理论上是不讲的。先了解一下华为的做法,后面,我们跟着企业一起来摸爬滚打,发觉这是一个普遍存在的问题,并且用这种方法可以很好地解决这一时期的问题,于是,我们将其发展成为一个管理咨询工具。


  其次是搭班子。人们都是这样的。人们先选择,但为了“有选择”,必须较早的布局人才梯队,当然,我们也要树立观念,将人才的视野延伸至整个社会。此外,在高速发展时期,关键岗位上的人才库也可以轻松地得到利用,因为在高速发展时期,人才库的形成与人才库的形成同步进行。例如,华为的研发就是一个人力资源库,研发人员不断地将人才输送到销售、生产、人力资源等领域。研究和开发是一项核心功能,可以有余量,有些人具有不同的特征,他们向不同的功能发展,同时他们熟悉公司,熟悉商业。


  再次是责权问题。责任是指组织和目标的分解,明确每个人的责任,以及要承担的指标。分散,就是分散的原则。公司在不大的情况下,当然是不能分权的。利益是一种动力,干了之后如何分配。"想清楚,用对人,明晰责权",就形成了战略上的落脚点,让大家都来干,这就是小闭环。


  四是明序、定轨。明晰我们的秩序包括:职位制度、任职资格制度、薪酬制度、评估制度、建造轨道等,这就是行销制度、研发制度、供应链制度、各类管理制度等等,这一过程就是各种分立-轨道,建立起来,形成一个能力营。


  第四,育梯队。它需要贯穿始终才行。与发展建设人才梯队相匹配,既是能力建设,又是机制运行。梯队建设是培养人才的制度,梯队建设有两个要素。一是考核制度,梯队本质上是考核,不是要大家多准备,多后备,而是要看谁能排好长队,选好连长,选好营长,用好人,用好人来当营长,用好人来当班长,用好人来当干部,用好人来当核心,用好人来当核心,用好人来做核心,用好人来做后盾。


  必须指出,这不是像经营体制那样严格的前后次序,事实上创业初期也在做,并不是说做完后再做下一步,只是大致按次序划分而已。


释:大企管理

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