发布时间：2021.06.21 10:16作者：大企管理
在此基础上，根据“二次转型升级”的特点，企业组织能力建设(管理建设)阶段实质上是一个组织变革过程。在多年的实践中，我总结出一套大致的流程(见下图)，也可以称之为二次企业变革的“五步法”。
首先要想清楚。一致是行动力的根本。要明确的是，主要是要搞清楚战略和文化，高大上一点，就是搞顶层设计，或者叫基本法、共同纲领。答案是远见、使命、核心价值、战略思维和管理原则，目标是“洞察-共识”，解决在这一阶段中的关键问题-“系统性缺失、本质混乱、导向混乱”。
0-1组织能力建设，本质上是一个变革过程
作顶层设计，搞基本法，在管理理论上是不讲的。先了解一下华为的做法，后面，我们跟着企业一起来摸爬滚打，发觉这是一个普遍存在的问题，并且用这种方法可以很好地解决这一时期的问题，于是，我们将其发展成为一个管理咨询工具。
其次是搭班子。人们都是这样的。人们先选择，但为了“有选择”，必须较早的布局人才梯队，当然，我们也要树立观念，将人才的视野延伸至整个社会。此外，在高速发展时期，关键岗位上的人才库也可以轻松地得到利用，因为在高速发展时期，人才库的形成与人才库的形成同步进行。例如，华为的研发就是一个人力资源库，研发人员不断地将人才输送到销售、生产、人力资源等领域。研究和开发是一项核心功能，可以有余量，有些人具有不同的特征，他们向不同的功能发展，同时他们熟悉公司，熟悉商业。
再次是责权问题。责任是指组织和目标的分解，明确每个人的责任，以及要承担的指标。分散，就是分散的原则。公司在不大的情况下，当然是不能分权的。利益是一种动力，干了之后如何分配。"想清楚，用对人，明晰责权"，就形成了战略上的落脚点，让大家都来干，这就是小闭环。
四是明序、定轨。明晰我们的秩序包括：职位制度、任职资格制度、薪酬制度、评估制度、建造轨道等，这就是行销制度、研发制度、供应链制度、各类管理制度等等，这一过程就是各种分立-轨道，建立起来，形成一个能力营。
第四，育梯队。它需要贯穿始终才行。与发展建设人才梯队相匹配，既是能力建设，又是机制运行。梯队建设是培养人才的制度，梯队建设有两个要素。一是考核制度，梯队本质上是考核，不是要大家多准备，多后备，而是要看谁能排好长队，选好连长，选好营长，用好人，用好人来当营长，用好人来当班长，用好人来当干部，用好人来当核心，用好人来当核心，用好人来做核心，用好人来做后盾。
必须指出，这不是像经营体制那样严格的前后次序，事实上创业初期也在做，并不是说做完后再做下一步，只是大致按次序划分而已。
释：大企管理
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