中层管理者，你是如何管理的？

　　随着职位的提升，很多人走上了管理岗位，无论是中层经理还是部门经理。一旦他们进入管理岗位，他们的工作内容和性质将发生实质性的变化。我在过去工作的时候作为一个管理者，中层管理者应该管理什么。

　　从广义上讲，管理的内容分为人和事。而事在人为，所以管理最终还是管理者。中层管理者，对上级起执行作用，没有管理职能，不需要讨论；对下属来说是领导角色，带领团队，这就需要管理，执行目标，管理。作为中层管理者，我认为需要把握两个要素:

　　中层管理，先管好自己，再管好下属。管理好自己，我觉得有几个方面需要注意。

　　1、自我工作职责的分析

　　首先你要分析你的工作职责，公司对你职位的期望和定位，你职位的发展空间，你所享受的资源，这样你才能有一个明确的目标。比如营销总监这个职位，需要了解公司对于品牌发展的要求和现状(内部营销、VI标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告、公司信息系统建设等。)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及促销计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等。)、客户服务管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议等。).

　　只有梳理好每一项具体任务的目标和资源，才能对任务进行有效的分解和细化，制定出可操作的工作计划，否则方向性思维不清晰，就会顾此失彼，错过重点。

　　2、自我能力的利弊分析

　　清楚的认识自己，才能更好的管理自己。只有定期分析总结自己的优势和专长领域，才能探索总结出适合自己的管理和行为模式。

　　每个人都有不同的特点，不同的做事方式，不同的管理风格。比如有的同事，做事有大纲，雷厉风行，需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑得太快，如脱缰之马，导致脱节；有些同事心思缜密，谨小慎微。这样的中层需要向市场前端和产品一线推进，增加做事的张力，提升自己的个性和实践能力。

　　作为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的话，管理下属时要书面汇报，避免想不清楚造成不必要的误判；喜欢说，管理下属的时候经常用口头汇报。及时反馈和表达自己的想法和想法。每个人的性格和喜好不一样，管理方法也不一样。要根据自身情况选择适合自己的管理方式。

　　如果你说你不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈，并进行分析。你身边五六个很了解你的人，共同谈论的是你的优点和缺点。发现自己的优点，加以利用，总结自己的缺点，及时改进提升。补短板，打长板，人尽其用，物尽其用。

　　3、自我时间管理分析

　　对于每个经理来说，时间都是有限的。除了常规工作，每天临时工作会接踵而至(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等。).没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，让自己迷茫疲惫。

　　这时候我建议你的方法是把工作安排和工作分类结合起来，在你的工作安排中加入新的临时性工作内容，根据工作分类的不同级别优化待遇。晚上休息前，只要完成当天工作计划中处理的所有事务，并在工作计划中加入下一个工作计划的微调，就可以安心睡觉了。每一天，让过程中的每一项工作，都按照平时的节奏，不会被临时的事务影响，处理好了，你就舒服了。

　　下属需要更加关注支撑自身绩效的关键因素，否则部门的不良绩效就会受损。我认为管理下属有几个关键环节。

　　1、岗位责任管理

　　做好岗位描述，让每个人都清楚自己的岗位职责，避免关键时候出现问题而互相扯皮，把一些偷懒的想法扼杀在萌芽状态。同时，下属对自己的工作范围有了清晰的认识后，受益于其他同事的帮助，容易产生感恩之心，有利于内部团结。

　　明确的工作职责不仅可以指导下属的日常工作，也是管理者评价下属的重要依据。让每个下属清楚地知道自己的工作职责，并据此制定自己的工作计划。你可以做适当的微调和修正，让下属按照计划去执行和考核。

　　这个做不好，落实起来就会出现岗位责任书形同虚设的问题。有两个原因:

　　一个是岗位责任书内容不明确。不要照搬其他企业相应岗位的内容来应付，要根据自己企业对这个岗位的要求和期望来做。内容要简洁，不废话，具体细节不花言巧语，避免一大篇，让下属容易理解和执行。

　　第二，管理者不是根据工作职责来考核员工，而是经常自己判断员工是否“忙”来决定奖励。

　　处理这个问题，我觉得作为管理者，要注意自己的问题。首先，要清楚每个员工的工作内容。早请示，晚汇报，有时候很繁琐，但是对于营销管理非常有效。清楚的了解员工在做什么，缓冲区能做什么，便于管理。不然有时候会有临时的事情，结果安排给一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，我对每个员工的工作能力了如指掌。再次，考核一定要有理有据，以岗位责任书为主导，临时安排的事情，不是作为日常考核的内容，而是作为加分的内容，也就是作为奖励的依据。奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励工作职责之外的事情。最后，岗位职责必须分为核心职责和一般职责。每个岗位的核心职责不超过三项，每项核心职责都可以量化。比如销售业绩要求，品牌效果评估数据，分析师报告数量。核心职责是考核的主要依据。任何一项任务没有完成，就判定其工作不合格。一般职责都是辅助工作，只有在做好核心工作的前提下，才有可能实现成为优秀员工的条件。

　　2、员工绩效管理

　　不积跬步，则千里之外；不积小流，不成江海。大目标只有分解成可实现的小目标，才能一个个实现。把一年的部门目标分成十二个月，尽量分配在旺季和上半年。然后再细分为每个月、每个星期给每个人的任务指标。

　　对下属采取月度绩效考核、周总结考核、日报考核。

　　采用早晚制，早上花20分钟。大家说明今天的工作计划，昨天的工作完成情况，原因分析以及需要其他部门的资源和同事来满足需要。在给下属施加隐形绩效压力的同时，通过对比让大家清楚的知道同事在做什么，自己的工作是否优秀。满了吗？它活跃吗？…

　　这样，作为管理者，你就能清楚地了解下属每天都在做什么。每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标会支撑结果目标。只有抓住每一天，才能保证每一个月，甚至每一年。

　　3、团队建设管理

　　团队建设需要注意的问题有很多，比如对下属的培养、鼓励沟通、职业规划等。不同的人有不同的看法，每个人都有自己的一套方法，可能很适合。因为不同的团队有不同的管理方法，这里就不赘述了。但是，我认为团队建设是一个重点，就是价值认同和利益认同，需要每一个管理者更加重视。

　　每个人的发展都是一个以自我为中心，以利益为半径的圈子，企业的发展也是一个圈子。当双方都在不断增加利益半径时，这两个圆可能一瞬间相切，也可能相交一段时间。作为农民工，很难做到两个同心圆。所以，做好团队建设，就是要让员工和公司的价值认同和利益认同在一定时期内保持一致，这样两个圈子才能更长久地相交。

　　同时，只有拥有相同价值的人在一起，企业才能形成有凝聚力的商业组织，只有组织内部认可了利益(现金利益和增值利益)，才能把聚集在一起的人留在一起，组织才能继续存在。

　　史玉柱的成功不仅仅是因为他能力出众，更是因为整个团队的稳定。而且全队都能跟着他一路走下去，坚定不移的奉献。除了现金福利，他们还能得到像导师一样的不断指导，像父母一样的启发性交流，像经历过的人一样的职业规划帮助等等。这些增值收益也是团队稳定的根本基础。作为一个管理者，史玉柱自己也在不断学习，不断提高，不断管理自己，这也是一种魅力。

　　所以我认为，管理好自己和下属，才是中层管理者面对的管理。