初创企业为什么要制定发展战略？如何制作？

　　第一、初创企业如何寻求战略优势？

　　战略优势是指企业在较长时期内的优势地位和实力，关系到整体经营的成败，具有根本目标。

　　企业要生存和发展，必须形成一定的优势，甚至是暂时的、局部的优势，在市场竞争中占有生存的一席之地，实现劣势向优势的转化。对于初创企业来说，要想形成自己的战略优势，就必须从承认自己的弱势开始，抓住各种市场机会，走在环境变化的前面，选择正确的战略目标和战略重点，这样才有把握逐步走上成功之路。

　　(1)对本企业的情况有正确的认识。

　　所谓正确认识这个企业的处境，就是从认识和理解“我是弱者”开始。因为只有承认自己是弱者，才能在激烈的国内外市场竞争中生存和发展。

　　在企业建立的初期，一般在以下几个方面比较薄弱:

　　(1)经营规模较小，抵御冲击的能力较弱；

　　信息网络不完善，难以快速全面地把握市场走势；

　　(3)销售网络尚未建成，严重依赖销售商，缺乏与销售商的议价能力；

　　④社会声望不高，融资困难。

　　然而，初创企业绝非一无是处。一般来说，初创企业至少有两个往往优于大企业的武器:

　　深刻的危机感，摆脱危机、谋求生存发展的强烈愿望，强烈的进步欲望，有吃苦耐劳的思想基础；

　　(2)灵活。俗话说“船小好调头”，只要有好的发展机会，就毫不犹豫的抛弃原有的事业；企业规模小，结构简单，内部信息渠道畅通，容易统一内部认识。

　　(2)抓住机遇，走在变化的前面。

　　对于初创企业来说，更大的发展机会存在于变化中。因为，对于先进企业来说，变革可能会让他们失去现有的优势和现有的实力。但对于新企业来说，变化就是机遇。能够抓住变化提供的机会，调整自己的部署，利用机会先发制人，往往是成功的第一步。

　　在以下情况下，变更可能提供机会:

　　(1)科技进步，新技术、新材料、新工艺和新产品的出现；

　　(2)发展多样化、专业化和个性化的客户需求；

　　(3)政策和法律的变化；

　　④各国产业结构和经济体制的调整，等等。

　　问题的关键在于，你能否对各种变化保持高度敏感，善于从各种变化中发现、掌握和利用各种机会。因此，必须建立一种机制，使企业能够快速应对外界一切可能的变化，对影响企业发展的环境因素做出科学预测，进而选择和制定正确的战略规划，建立适应发展的强大业务结构，使企业有计划、有步骤地走在变化的前列，在时机成熟时快速出击，超越对手，化劣势为优势。

　　(3)选择合适的战略重点

　　企业在成立初期需要特别关注的战略重点是:

　　①突出专业化和核心专长。

　　大多数初创企业都是中小型企业。由于财力、物力、人力的限制，不可能在很多行业都有竞争优势。这就要求这些企业“先有所为，后有所不为”，注重专业化发展，集中内部优势资源，突出核心专长，从而培育企业的长期竞争优势。目前，一些中小企业没有意识到这一点，盲目多元化，导致优势资源的分化，导致其竞争优势迅速瓦解，失去活力。其实企业发展到一定程度，多元化是必然趋势，但一定不能盲目多元化。即使是那些超大型企业，也应该在有限的多元化中追求专业化。因为只有突出专业化，企业才能拥有持久的竞争优势，才能走得更远。

　　(2)注重深化市场细分，明确目标消费者。

　　受资源和实力的限制，一个企业在成立初期是不可能在行业的各个领域都有竞争力的。而是只能根据未来环境和市场的某些变化，从企业所能筹集的业务资源出发，对整个市场进行分层细化的划分，在有限的范围内达到领先的目标。在发展初期，战略上，企业必须从自身情况出发，注意深化市场细分，明确目标消费者。只有这样，我们才能有很高的竞争优势，才能取得成功。

　　第二、初创企业的现实策略:生存第一。

　　对于初创企业来说，首要目标是生存。

　　如何以合适的价格将合适的产品交付给目标客户，是此时企业战略要考虑的中心问题。目前企业有限的资源应该围绕这个目标进行配置，配置的效率和效果决定了企业未来的“生活质量”。因此，企业必须结合自身特点，制定切实可行的市场管理策略。

　　这里有几个重要的策略，很好的体现了创业战略的独特性。

　　(1)急功近利的策略。

　　小企业弱小，竞争力弱，无法与大企业正面竞争，否则无异于“以卵击石”。所以小企业最好在势力壮大之前，避实就虚，“夹着尾巴做人”。首先，找到那些大企业没有找到，或者大企业不想做，但又不是没有前景和利润的细分市场，作为自己的目标市场。这样可以避免大企业的巨大威胁，相当于增强了自己的实力。这是一项基于小企业灵活和适应性强的特点的战略。按照“人无我有，人无我有”的原则，小企业要在市场中寻找各种缺口，依靠自身快速灵活的优势一举进入空白市场，前进时扩大缺口，向专业化方向发展，撤退时迅速撤离寻找新的缺口。时机成熟了，我们就和大企业竞争。比如山西南风集团的奇强洗衣粉的定位策略就是选择被上海神秘、美国宝洁、英国联合利华忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的策略发展壮大。

　　(2)集中优势特色取胜的策略。

　　所谓“梅许逊的雪是三分白，雪却失了一片梅香”。每个小企业都有自己的特殊性和比较优势。小企业只要能创造性地发挥自己的比较优势，就能形成自己独特的竞争力。小企业规模小，一般不能满足规模经济的要求，保持成本水平的领先地位，以取得竞争的主动地位。但可以集中优势，选择能有效发挥企业优势的细分市场，进行专业化经营，在目标市场集中有效资源，形成企业专用产品，提高市场占有率。

　　小企业经营范围狭窄，容易接近顾客，能通过使自己的产品或服务具有鲜明的特色来吸引消费者，处于有利的竞争地位。这是小企业特有的经营策略。这是基于小企业规模小，资源有限，更容易拉近与客户距离的经营策略。

　　个性化是小企业生存的根本。小企业发展要遵循社会生产组织分工规律，扬长避短，结合自身竞争优势，采取阶梯式竞争战略，加快产品结构调整优化，合理市场定位，改变“小而全”的组织结构，实施特色产品经营战略，提高产品专业化水平，努力向“小而专、小而精、小而优”方向发展，走“专、精、优”方向。目前，浙江有一大批成功的小企业，它们是通过采取特色战略，将市场定位在个性化、特色化产品领域，生产经营差异化产品，采用特色营销手段提高市场竞争力而获得成功的。

　　(3)史密斯的合作支持策略

　　小企业要善于借助大企业的优势发展自己，大企业很多都有产品品牌优势和市场地位优势。他们是市场上光芒四射的“明星”，但这些企业并不是万能的，他们的发展需要大量的配套项目。如非核心相关部分，部分服务需要外部提供。小企业可以在力量较弱时首先充当其配角，与大企业、大集团建立稳定的合作关系，与大企业、大集团形成分工合作、专业互补的相关产业集团，提高生产的专业化、社会化水平，与大企业建立良好的合作关系，凭借大企业的优势在市场竞争中为自己谋求一席之地。

　　(4)成本领先和比较优势战略

　　成本领先战略分为两个层次。

　　首先是低价低价值的策略。看似不吸引人，但很多公司都成功做到了这一点。这时候企业就要关注对价值非常敏感的细分市场。面对低收入水平、低价格、低价值的消费群体，是一个非常有生命力的策略，是一个成本领先的策略。

　　二是低价策略。这是企业寻求成本领先战略的典型方式，在降低价格的同时保持产品或服务质量不变。我们来看一个成功的模式——格兰仕。

　　第三、创业型企业战略设计中的“三忌”

　　发展战略是一把双刃剑。好的发展战略会引领企业走向成功，不切实际、不恰当的发展战略会导致企业走向失败。因此，初创企业在设计自己的发展战略时，一定要谨慎，防止速度过快、起点过高、规模过大，否则容易脱离实际，导致创业失败。

　　(1)初创企业不应扩张过快。

　　投资和创业都有自己不可违背的规律。如果一味追求所谓的“超越”和“快速发展”，默认或逆转企业的发展阶段，将直接影响企业的发展进程，甚至扰乱企业的平衡，破坏企业的生存基础，失去主动权。所以，如果你“超越”了法律，就很容易“迅速”死亡。

　　①裂缝快速发展过程

　　“治大国如烹小鲜”，比喻治理国家。做好虾和小鱼，不能用快火和猛火，只能用温火和文火，这样才能做到不烂不生。这也是治国理政的适度渐进原则。同样，企业的成长和人的成长是一样的。它的诞生、发展和成长有其自身的自然规律和过程。任何过程的跳跃，阶段的不足，都会导致一个脆弱生命的过早死亡，至少埋下隐患。我们只能努力，积极，坚定，一个一个的朝着目标前进。任何急功近利都无济于事。所以初创企业一定要遵循这个发展规律，这样就会导致企业的死亡。

　　②过快扰乱系统平衡。

　　企业和其他社会单位一样，也是一个系统，是由几个单位在相互联系和制约以及系统平衡运动的过程中产生的。快和慢只能是整个系统协调运动的结果，任何一个部分的加速不仅会导致其他部分的自然跟进，还会导致系统的混乱。比如管理系统就是控制其他单位的操作软件。一套合理实用的管理制度，永远不可能一蹴而就。王永青有一句名言，叫做“点点滴滴”。在管理中，点点滴滴追求合理化，说明管理体系的合理化是一件长期的事情。如果初创企业使用的系统不是从企业实际出发慢慢形成的，那么系统混乱的速度会比想象的更快。

　　(3)过快破坏生存基础。

　　每个创业者都希望创业成功，找到合适的项目是成功的起点。所以，欲望一旦遇到有吸引力的项目，就会燃烧起来，很多创业者会失去冷静，急于求成。但问题是，任何新项目、新领域都会有风险。风险通常来自两个方面，市场的不确定性和新操作所必须的能力。前者会在前进的过程中逐渐清晰，后者会在探索的过程中逐渐获得。只有冰山浮出水面，有了可靠的根据地，我们才能最终下定决心。这个时候胆子大一点，步子快一点是可以的。在达到这个点的过程中，首先考虑的是不要扩张太快，不要被敌人打败吃掉。所以，企业要警惕前进过程中的小步前进。

　　(4)太快失去主动权。

　　对于初创企业来说，掌握市场主动权对生存至关重要。营销计划针对市场机制后，在执行过程中会遇到很多意想不到的事情，甚至完全推翻原计划也是常有的事。如果在实施中走得太快，会与系统不协调，产生财务预算和现金流、生产系统对新市场特征的适应、现有技术对市场细分的要求等矛盾和问题，直接动摇系统的平衡和稳定。由于执行过快，在处理突发问题时没有回旋余地，失去了协调的时间和机会，陷入了手忙脚乱，最终失去了掌握系统的主动权。可见，快与生存、稳定、平衡、发展密切相关。荀子说:“人欲速则不达，法欲乱也”，意思是说，人欲速则不达，会破坏秩序，造成不良后果。只有稳定的东西才能存在和持久。

　　(2)创业投资起点不宜过高。

　　在投资运营企业的过程中，你总会遇到很多权威、时尚的观点，无论是“把鸡蛋放在多少个篮子里”，还是“建造一艘不沉的航空母舰”，都会影响到很多创始人和从业者。表现在投资行为上，热衷于轰轰烈烈，轻视中坚力量；只看重表面的气魄，却轻视资本品质的内涵；先铺一摊基建，再完善技术；先做固定资本投入做产品，再找市场搞营销；先租门面，再磨练服务内容；先搭架子完善体系，再找商业模式。这些都是因为高起点的概念。

　　(3)初创企业规模不宜过大。

　　把企业做大做强，是很多企业家的伟大目标之一。投资者本能地希望把企业做大。他们在投资之初就尽力追求一定的规模，在过程中追求尽善尽美，尽快具备生产经营的一切基础条件。正是这种变大的潜在驱动力，无意识地放大了规模。但是，规模越大越好。规模不当导致的投资失败通常不容易被注意到，但却是企业失败的巨大隐性因素。尤其对于初创企业来说，规模扩张不当会给企业带来致命的打击。

　　不恰当地扩大规模，其颠覆作用发生在三个致命的地方:

　　一是投资者的能力，本应在实践中逐步提高，却过早推低了跌停，导致混乱失控；

　　二是投资对象的内涵要在从小到大的过程中加深理解，在循序渐进的过程中省略；

　　三是收紧资金链。资金链一紧再紧。一旦坏了，操作就会中断。当然，尺度要么小，要么好，但要合适。

　　什么是合适的？找到一个合适的规模，要结合企业所处的行业、面临的市场以及企业自身的条件和资源来考虑。

　　以下是决定企业规模的一些因素:

　　(1)行业类型。

　　行业类型的特征就像动物的基因一样，是一种带有自然属性的现象。比如花店、网吧、美容院、杂货店等。，都是由周围的居民数量决定的，怎么可能大？链条是另一回事。相反，农业种植和小商品批发没有一定规模，很难盈利。

　　②市场容量。

　　企业规模应适应市场需求。有些产品价值小，重量大，利润会被运费吃掉。部分产品受质保时间限制，不适合开拓较远的市场。这两类产品受到原产地市场容量的限制，进而决定了企业的规模。

　　③发展能力。

　　新产品直接关系到开拓市场的能力。你有没有这个能力也决定了产品的数量，进而决定了企业的规模。鉴于产品制造容易，销售相对困难，规模设置必须与你在一定时期(比如一年)可能拥有的市场开拓能力相适应。

　　④流动性。

　　和规模成正比。营运资本的供应必须持续到良性循环的那一点:销售收入开始进入账户的那一天。这时，企业运营的成本开始得到补偿。在这一天到来之前，资本会不停地投入，不能中断。如果资金准备不能维持到今天，投资项目就死了。

　　⑤管理能力。

　　管理能力的形成是基于企业发展的过程。比如管理费用，哪些一定不能发生，哪些要控制，控制到什么程度，怎么控制等等。，只能在实际操作中规定。既然能力的产生是一个实践的过程，那么投资规模就要与管理能力相适应，否则就会败给管理。所以对于初创企业来说，不能盲目追求规模的扩大，要因地、因时、因情，因地制宜。首要目标是把利润做大，稳定市场，让客户满意。这是企业的生存之道。