中层管理者要做哪些内容呢?

发布时间:2023.02.24 11:58作者:大企管理

  中层管理者要做哪些内容呢?

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  中层管理者要能构建一套自动化运行的体系


  所谓的体系,不依赖个人能力也能完成团队目标,原来部门很小的时候,我们招聘的都是中高级人才,不需要太强的管理,大家各司其职,也能很好的解决问题。如果中高级人才离职,那么培养新人期间,会影响团队的业绩和价值贡献,如果中高级人才另立门户,那么公司又会多一名竞争对手。当业务扩张的时候,依赖强点打开局面就不行了,需要建设的是一套能自动跑起来的体系,大家各自分工,标准化流程和工作,能稳定有序的完成工作目标。这套体系有强的复制性,可移植性,有它在,才是真正的团队。


  就像足球比赛中的战术打法一样,也是讲究体系的,教练塑造完整的体系,这个阵型下的运动员就会知道自己该做什么。比如该守住那个位置,什么时候要发起进攻,什么时候要向前传递,反复的训练,养成大家的跑位习惯、踢球习惯。这样当主力队员受伤或离队的时候,替补席上的运动员能完美连接起来,当然也会存在面对竞争对手出现时,优化打法、战术、体系的时候,但这点不在本次的讨论范围内。


  我们主要讲如何构建一套自动化运行的体系。


  首先需要建立流程。


  为什么流程建立要放在第一步。首先,流程是用来指导工作如何开展,是标准化动作的。先做什么,后做什么,是要有顺序的,不能乱套。很多空降的领导到达新岗位后,第一时间也是了解部门的工作流程,大家是如何作业的,如何通过各种工序完成工作的。其次,流程要由于组织,我们设置流程,不是根据组织的人员设置,而是部门要完成哪些工作,根据工作量完成流程的设计,切忌因人设事,而是你要做什么事情,需要多少工作量的人员。


  流程设计的原则:高效;涉及人员较多的,先固化后优化。


  接着是设置组织。


  有了流程的指导后,我们来做这几件事情。


  分工与岗位职责。有序的分工能带来工作效率的提升,所谓专业人做专业事,有了分工,才能明确岗位的工作内容。做分工的时候,注意一个事情,这个岗位的工作边界很重要,什么做很重要,什么不做更加重要。如果是比较重要的工作,你要考虑到这个岗位的能力要求是比较高的,不能让基础素质偏低的员工来做。


  需要多少人员。有了分工后,对应岗位职责,量化这个岗位的工作,计算所需的人员。一般的计算方法有两种,业务岗位可以这样思考。第一种是分总,首先计算一个标准人天可以做多少事情,岗位职责的颗粒化更小,细化到具体工作,计算具体工作的工作量,算出来后,用总任务除以这个数值,得到预计人员的数量。第二种凭借经验,通过日常的观察,发现某岗位工作饱和的情况下,不足以处理一项工作。


  第三步工具。


  这个很重要,流程和组织都有了,框架基本构建,通过什么管理工具让人和事跑起来呢。我会逐一介绍。


  绩效考核。


  1、明确绩效考核的目的。你需要什么东西,就在绩效做相关设计。每一次考核都是给员工做体检,告诉我们员工哪里有问题,哪里需要改善,也能通过考核告诉管理者团队目前的人员情况,还能作为人员优化的工具。


  2、设置关键指标。这里包含结果指标与过程指标。工作指标的设计是要跟部门的目标相关联的。以市场部门举例,订单的签约是有一个转化漏斗的,从跟进数量、意向客户数量、成交数量一层层逐渐减少,重结果的公司可以只考核成交,重过程管理的公司可以把前面两层都加上。


  3、设置权重。考核项目不宜太多,这样会分散大家的工作重心,重要的工作占比60%以上。


  4、设置考核规则。每一项考核指标都要是可以量化,可考核的。设计不好的考核内容,例如“本月完成近2月的客户翻动跟进”,这是不好考核的。这条考核内容缺少考核验证的标准,什么才叫完成客户翻动跟进,完成多少条,如果没有完成或完成一半怎么评分,完成质量不佳怎么评分。


  5、定期跟进。大家不要以为设定了绩效就完事大吉了,前期做下定期跟进,让大家形成对绩效的重视。月度考核后,结果在部门群里做公示,对于绩效表现不好的员工,做谈话,必要的时候做通晒批评,把这个工具作为拿结果的有效手段。


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