发布时间：2023.02.24 11:58作者：大企管理
中层管理者要做哪些内容呢？
中层管理者要能构建一套自动化运行的体系
所谓的体系，不依赖个人能力也能完成团队目标，原来部门很小的时候，我们招聘的都是中高级人才，不需要太强的管理，大家各司其职，也能很好的解决问题。如果中高级人才离职，那么培养新人期间，会影响团队的业绩和价值贡献，如果中高级人才另立门户，那么公司又会多一名竞争对手。当业务扩张的时候，依赖强点打开局面就不行了，需要建设的是一套能自动跑起来的体系，大家各自分工，标准化流程和工作，能稳定有序的完成工作目标。这套体系有强的复制性，可移植性，有它在，才是真正的团队。
就像足球比赛中的战术打法一样，也是讲究体系的，教练塑造完整的体系，这个阵型下的运动员就会知道自己该做什么。比如该守住那个位置，什么时候要发起进攻，什么时候要向前传递，反复的训练，养成大家的跑位习惯、踢球习惯。这样当主力队员受伤或离队的时候，替补席上的运动员能完美连接起来，当然也会存在面对竞争对手出现时，优化打法、战术、体系的时候，但这点不在本次的讨论范围内。
我们主要讲如何构建一套自动化运行的体系。
首先需要建立流程。
为什么流程建立要放在第一步。首先，流程是用来指导工作如何开展，是标准化动作的。先做什么，后做什么，是要有顺序的，不能乱套。很多空降的领导到达新岗位后，第一时间也是了解部门的工作流程，大家是如何作业的，如何通过各种工序完成工作的。其次，流程要由于组织，我们设置流程，不是根据组织的人员设置，而是部门要完成哪些工作，根据工作量完成流程的设计，切忌因人设事，而是你要做什么事情，需要多少工作量的人员。
流程设计的原则：高效；涉及人员较多的，先固化后优化。
接着是设置组织。
有了流程的指导后，我们来做这几件事情。
分工与岗位职责。有序的分工能带来工作效率的提升，所谓专业人做专业事，有了分工，才能明确岗位的工作内容。做分工的时候，注意一个事情，这个岗位的工作边界很重要，什么做很重要，什么不做更加重要。如果是比较重要的工作，你要考虑到这个岗位的能力要求是比较高的，不能让基础素质偏低的员工来做。
需要多少人员。有了分工后，对应岗位职责，量化这个岗位的工作，计算所需的人员。一般的计算方法有两种，业务岗位可以这样思考。第一种是分总，首先计算一个标准人天可以做多少事情，岗位职责的颗粒化更小，细化到具体工作，计算具体工作的工作量，算出来后，用总任务除以这个数值，得到预计人员的数量。第二种凭借经验，通过日常的观察，发现某岗位工作饱和的情况下，不足以处理一项工作。
第三步工具。
这个很重要，流程和组织都有了，框架基本构建，通过什么管理工具让人和事跑起来呢。我会逐一介绍。
绩效考核。
1、明确绩效考核的目的。你需要什么东西，就在绩效做相关设计。每一次考核都是给员工做体检，告诉我们员工哪里有问题，哪里需要改善，也能通过考核告诉管理者团队目前的人员情况，还能作为人员优化的工具。
2、设置关键指标。这里包含结果指标与过程指标。工作指标的设计是要跟部门的目标相关联的。以市场部门举例，订单的签约是有一个转化漏斗的，从跟进数量、意向客户数量、成交数量一层层逐渐减少，重结果的公司可以只考核成交，重过程管理的公司可以把前面两层都加上。
3、设置权重。考核项目不宜太多，这样会分散大家的工作重心，重要的工作占比60%以上。
4、设置考核规则。每一项考核指标都要是可以量化，可考核的。设计不好的考核内容，例如“本月完成近2月的客户翻动跟进”，这是不好考核的。这条考核内容缺少考核验证的标准，什么才叫完成客户翻动跟进，完成多少条，如果没有完成或完成一半怎么评分，完成质量不佳怎么评分。
5、定期跟进。大家不要以为设定了绩效就完事大吉了，前期做下定期跟进，让大家形成对绩效的重视。月度考核后，结果在部门群里做公示，对于绩效表现不好的员工，做谈话，必要的时候做通晒批评，把这个工具作为拿结果的有效手段。
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