为什么你公司的OKR,做着做着就成了KPI?

发布时间:2021.03.25 14:54作者:大企管理

  近几年,OKR的风席卷了诸多企业。google从intel那里学到了OKR,并将其发扬光大。随着同样的拥趸者字节跳动的崛起,许多的企业也开始纷纷效仿,呐喊着:


  “去KPI,拥抱OKR!”


  “KPI已死,OKR怎么立?”


  “如何从KPI走向OKR?”


  但是在OKR落地的过程中,却遭遇到了很多水土不服。


  员工止不住地吐槽:


  “反正OKR又不影响薪资,我这么拼命没必要”,没有了外在激励,被动型员工很难有效激发活力;


  “反正OKR根本完不成,我再怎么努力也没有用啊”,目标过高,员工容易放弃;


  “拼了命这个任务也完不成,我是不是不行?”总是达不成目标,给予员工很强的挫败感,让员工产生了自我怀疑,严重打击积极性。


  “还说自己制定自己的OKR,根本没用啊,目标都是领导开会敲定下来的,我只能按照要求来写目标”缺乏与员工之间的沟通,信息不透明,不能达成共识。


  中层无休止地叫苦:


  “最多5个O?直接没可能,带个小团队,砍了半天,也得十几个”,关键目标不清晰,往往是一半OKR,一半KPI。


  “虽说是目标驱动,那OKR中没有体现的冗杂的工作不也得考核我吗?”明明就是披着OKR外衣的KPI。


  为什么你定的OKR,走着走着就成了KPI了?请警惕,你是否真正在做OKR,还是披着OKR外衣的KPI?


1   OKR和KPI到底有什么区别


  简单来说:


  OKR是目标(Objectives),是我要做,是让员工自下而上,愿意主动去完成;


  KPI是指标(Indicator),是要我做,是老板定了任务之后,自上而下命令员工不得不完成的。


为什么你公司的OKR,做着做着就成了KPI1.jpg


  OKR应用达人张一鸣曾做过一个非常形象的比喻:KPI就像是超级计算机,也就是由老板提出战略设计,并将其分解为任务,再将其层层下发,整体由领导Control。


  而OKR就像分布式运算的计算机,做的是Context,也就是让员工基于大目标做出判断,自行分解任务,让更多的想法自下往上涌现出来,而不是根据老板的指令来执行。


  一般来说,如果你的企业属于创新型企业,或者是寻求转型的传统企业,以及岗位以脑力劳动为主的知识型岗位居多,那么OKR更合适,因为这能够给予员工足够的自主性。


  如果岗位以简单重复性的工作为主,那么KPI比OKR更合适。


2   为什么OKR推不动


  1.仅靠HR来推


  很多企业的OKR仅仅依靠HR来推,凡是HR来主推的,OKR被强制成KPI目标了,员工也会默认认为OKR是绩效考核工具。如果你们是HRBP制度,稍微好点,因为跟战略和业务走的相对近一些。OKR是老板和业务Leader的工作,如果老板不够重视,那想让OKR落地也很难。


  2.自下而上推


  就像文章一开始提到到员工吐槽:“OKR明明可以自己定,但是又不能自己定。”,其实公司的目标并不是每个员工都能理解透、做出能帮助公司战略和经营目标达成的O,别说员工了,基层管理者也不一定做到。


  OKR中的O一定是自上而下的,这里不是分解,要先有公司级的O,才能有部门级的O,公司级的O需要通过草案制定过程的上下沟通反馈。


  那你可能会问了:“OKR不就是员工自下而上,主动去完成吗?”是啊,所以说最重要的一点就是达成目标的共识啊。字节跳动公司所有的OKR都是公开的,包括张一鸣,看到了OKR就知道了最近一段时间主要在做什么事情,如果你有什么项目需要同事支持,可以去找他沟通,合适就列入你的OKR。


  OKR的目的不是考核谁,而是告诉你要达到什么结果,给予员工一定的自主性和创造性。


为什么你公司的OKR,做着做着就成了KPI2.jpg


3   OKR到底应该怎么制定


  1.目标公开,减少沟通成本


  个人目标的制定要和部门的目标、公司的目标达成一致性。OKR不仅仅是个人的事情,而和你工作网络中的每个人相关。一个公开透明的环境更有利于良好的配合和目标的达成。


  2.多提供context,少一些control


  多提供一些context,是指给出足够多的上下文,让对方明白是如何工作的,从而能够根据上下文自己分析具体问题。做到知其然还要知其所以然。


  少一些Control是指管理者所做的各种管控方式,这是当前很多企业采用的方式,弊端也很明显,容易形成部门墙,最终让公司反应迟钝、僵化。


  3.设置挑战性目标,走出“舒适区”


  OKR制定的结果一定要有挑战性,必须要全力以赴才能拿到满意的结果。OKR能够帮助员工走出“舒适区”,挑战超出能力范围的工作并不断成长。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用,而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里,才有更多的上升空间。


  OKR之所以无法激励员工,引发员工和中层连连叫苦,跟目标的设置有很大关系。OKR的核心在于设置挑战性的目标,也就是不是人人都能完成的,而是需要跳一跳才能够得着的。


  4.基于结果,而非任务


  我们设置KR的目的并不是制定一个任务清单,而是要找出能够影响目标的具体做法。


  例如,“拜访客户”只是任务,而不是KR。“获得3个意向客户”才是一个KR,因为它需要付出一定的努力才能实现。


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  OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么,相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务,帮助企业从上至下地激发员工的自驱力和创造力,实现绩效突破性的增长。


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