要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段。明确集团内各企业之间的分工及战略合作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力。加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。

　　一、企业进行战略管理的理论工具

　　20世纪60年代兴起企业战略管理，以美国为主产生了许多企业管理战略理论，根据我国企业的实际情况，可以选择以下四种战略管理理论作为工具来指导企业战略管理。

　　1、战略分析。著名的安索夫的产品市场矩阵、博图顿咨询公司的BCG矩阵、GE9方图、赖斯的行业地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。他们的共同特点是对企业所处的内外环境进行综合分析，为企业制定战略提供依据。这种分析方法称为战略分析法。

　　以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是基于企业内部条件和外部环境系统分析的。分析企业组织的优势、劣势、环境为企业提供的机会、威胁(SWOT分析法)，并在此基础上确定企业的战略制定方法。经典的战略管理理论为企业战略的制定提供了基本的思路和程序。特别是SWOT分析法的运用，很好地反映了组织内外关系对战略形成的重要性。

　　2、竞争一般战略。波特在《竞争优势》一书中利用产业组织理论的产业分析方法提出了五种竞争力模型。他认为，特定产业的竞争性质是由五种力量决定的：现有竞争者、潜在竞争者、替代产品的威胁、供应商的协商力、买方的协商力。在此基础上，波特提出了企业在特定产业中的竞争共同战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。这是企业获得竞争优势的三个基点。

　　3、核心能力理论。1990年，普巴克哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》发表了《公司的核心能力》文章，1994年两人合著了《竞争大未来》，正式提出了核心能力理论。构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论。他们认为，一家公司能够比竞争对手更好地掌握和利用特定的核心能力，从而获得超过市场平均水平的利润。因此，企业要想获得竞争优势，必须找到最有价值的核心能力。核心能力是企业长期积累形成的独特能力，难以模仿复制或超越，具有持续性，是企业长期利益的源泉。4、超越竞争的战略管理理论。超越竞争的战略管理理论较多，以莫尔1996年提出的企业生态系统合作演化理论为例。该理论认为，在当今产业边界日益融合的情况下，企业不应把自己视为单一企业，而应将其视为企业生态系统的成员，包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者。在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略大不相同。战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作进化的生态系统。

　　二、企业战略管理中需要解决的基本问题

　　1、解决企业的定位问题。企业的存在价值是能够为消费者提供有效的需求，通过企业定位形成鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征，使企业具有巨大的凝聚力。

　　比如国酒茅台，是一家有着深厚历史文化积淀、知名度、声誉的企业。紧紧抓住“品牌、质量、文化、环境、工艺、诚信、和谐”的定位，深刻把握“文化周”的内涵和发展趋势，根据市场经济的发展方向和竞争重点，提出了“绿色茅台”、“人文茅台”。

　　2、形成企业核心能力。美国经济学家普拉哈拉德和哈默在1990年《哈佛商业评论》首次提出了核心竞争力概念。他们认为：“从短期来看，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但从长期来看，对创造和加强公司的核心竞争力起着决定性作用。”企业的核心能力是企业拥有的资源、技术、知识的整合能力，即组织的学习能力。

　　企业通过本行业的集中力和持续投入，精心培育核心竞争力，以此作为企业，保持长期、充分的根本战略任务，从时间上看，培养核心竞争力不是一天之功，只有不断提炼、升华才能形成。巨人集团最初选择了正确的战略模式，通过将软件技术这一核心竞争力构建为根本战略，取得了前所未有的成功。此后，企业匆忙进入房地产和保健品行业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终居然倒下了。企业要从技术、品牌、资金、管理、渠道、规则六个方面形成核心竞争力。

　　3、通过战略实施形成相对竞争优势。如果企业必须进入竞争，企业会拿什么来竞争？应该是自己的竞争优势。竞争优势的最大意义是利用独特的资产、技术、资源或活动，使企业获得比竞争对手更独特和更有利的位置。

　　相对竞争力的参考框架是竞争对手的竞争优势。对方竞争力是有利可图的，市场竞争力是企业需要的竞争力，因此认为对方竞争力更加重视视察费用。选择相对竞争战略要从顾客需求入手，通过对需求链的分析，确定市场机会和竞争优势的来源，然后通过对自身和竞争对手竞争优势的评估和成本调查，比较企业最佳相对竞争力的位置。更好地满足客户的需求，战胜竞争对手。企业要长期保持资源、能力、知识的相对优势，构建学习型组织。

　　三、企业如何进行战略管理

　　本文认为，企业应采取层级管理、阶段性推进、渐进式调整的战略管理模式。

　　1、分层制定企业战略。企业必须从企业战略、业务战略或竞争战略、职能战略三个层面进行战略管理。也就是说，企业战略、业务战略或竞争战略、功能战略(functionalstrategy)。

　　公司战略是企业最高水平的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理分配企业经营所需的资源，使各经营业务能够相互支持和协调。

　　公司的第二战略。通常称为商业战略或竞争战略。业务战略包括各业务单位的主管和辅助人员。这些管理者的主要任务是将公司战略中包含的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位的具体竞争和经营战略。新产品或服务的推出、研发设施的建立等。

　　职能战略。主要是营销、财务、生产等企业内各职能部门如何更好地为各级战略提供服务，提高组织效率。比如生产过程自动化。

　　2、阶段性推进。美国著名战略管理学者奎因教授在对全球20多家企业进行现场考察和研究后，在著作《企业应付变化的`战略》一书中得出以下结论。"真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步发展起来的，使最高管理层的主要成员对行动有了新的共同看法后才逐渐形成的。"企业应通过战略分析-战略制定-实施战略-评价战略四个过程进行战略管理。

　　战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标设定三个方面。必须找到影响企业当前和未来发展的关键因素。选择适合企业的战略管理模式。战略实施主要由战略实施和战略控制两部分组成，必须将战略规划转化为具体的管理措施。评价企业的经营业绩，探讨战略的科学性和有效性。

　　3、逐步调整。以静态分析方法为主的战略管理主要集中在战略规划阶段。对于整个战略过程，战略实施和战略评价决定了能否实现计划阶段设定的战略目标，甚至比战略计划更重要。因此，现代企业的战略管理必须重视战略实施和评价阶段，以及这两个阶段中企业的各种内外因素对战略的影响。事实上，在整个战略过程中，渐进式的特点总是制约着战略的分析、规划、执行和评价四项活动。分析的同时制定计划，及时评估，不断调整。总之，要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段。明确集团内各企业之间的分工及战略合作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力。加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源计划和经营计划。实施有关企业有形资源、无形资源、产品和工艺的知识资源计划，根据企业经营发展目标，实施企业快速反应的企业经营计划。

企业进行战略管理的理论工具有哪些

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