对中大型企业来说，这不是一个问题，招标。这样的公司有自己的流程，任何服务都是按照公司的流程去做的，没有“找”。别人会主动过来帮你挑的。对于这样做不好，这种企业比较官僚主义，也不是谁说了就能改的，说这没什么意义。

　　对那些预算不足，而且没有任何咨询项目的企业来说，选咨询公司不如选顾问。咨询行业的类型决定了不是顾客的原因。咨询业是轻资产企业，除管理费外，几乎所有的成本都是咨询费，那么企业的利润就是服务费和咨询费的差额。

怎样找好企业管理咨询机构

　　还有一个问题，国内的咨询公司，没有一家是按固定工资聘请咨询，而是按项目提成的方式发工资，一个月工作10天就是10天的工资，20天是20天的工资。有见识的顾问或者有能力的顾问这样的收入当然没问题，但好的顾问会觉得划不来，所以企业为了满足这些顾问的市场价值，需要给他们几乎所有的2X收入。在咨询公司中，这样的顾问并不多，十分之一还不到，因为公司需要盈利。

　　即便如此，仍然难以留住这样的顾问，因为他们和老板之间只隔一层客户资源，而这些客户资源一旦时机成熟，好的顾问就会离开顾问公司。

　　也许有些人会说“专业忠诚”，对不起，专业忠诚在咨询业是有先决条件的。在国内的咨询公司中，顾问能力的提高基本上是靠顾问们自己努力奋斗而非顾问们自己培养出来的。顾问在顾问公司里，每天都要挣一笔钱，而且顾问公司不需要投入培训费用，这种忠诚是不存在的。每天挣一天的钱，不是雇佣关系，而是雇佣关系。反之，任何有责任感、有能力的顾问，都会更多地关注自己的客户，而不是自己的公司总经理。

　　企业界要选择顾问公司，那就要首先选择顾问，为了找到好顾问，同样的顾问公司也不妨多接触一下，因为顾问公司第一次可能就派错了人，你再给他一个机会，他就会来找更好的顾问。如今的咨询公司，更像劳动力市场上的咨询公司，扮演着中介的角色，利润就是抽人头。即便是在同一个咨询公司，多接触几次，也有机会找到适合自己的顾问。

　　甚至优秀的顾问，不仅在擅长的领域，也在苦干的领域，因此，有时你不喜欢顾问，只是因为他不适合你的事业，而非不优秀。

　　商界在找咨询公司之前，可以先明确自己的需求，如果只是觉得现在的企业管理不舒服，在项目谈好之前，就需要多找一些咨询人，请咨询人帮你挖掘你的需求。有时，乔布斯所说的“消费者不知道他们需要什么”是正确的。

　　除企业规模庞大，无法见到老板外，中小企业聘请顾问也需要老板的全面参与，职业经理人与顾问之间存在着竞争关系，这是中国特有的现象，本来职业经理人与顾问应该是同盟关系，但这是中国的现状。因此，如果老板不介入，职业经理人就不一定会向老板推荐优秀的顾问，而是可靠的顾问。

　　如有可能，不要在谈判初期就向顾问提出“看之前案例”的要求，为了接你的单，他一定会准备类似的案例，但这些案例的PPT即使没有做过，也是可以拿到手的，给你看还是不看，你仍然无法判断这个顾问是否做过。假如顾问亲自处理这些案件，他将不愿与他人详细分享关于自己以前客户的秘密。恰恰相反，只有自己做的才不保密。问咨询师要案例，就是鼓励咨询师将来把你这里做的案例拿来给其他同行看，如果咨询师不主动提供案例，可能会有更好的职业操守。根据自己的知识，常识，经验和感觉来判断他们是否能够处理好你的需求，而非之前的案例。实际上，如果你认真去做的话，对于任何一位顾问来说，没有多少东西是可以移植的。

　　最好的办法就是不要一开始就签太多咨询合同，先从培训和短期服务做起，让双方有个相互了解的试婚阶段。请相信我，除了顾问公司的老板，一气之下签大合同对顾问来说也是个巨大的挑战。

　　在合同谈判阶段，有商业头脑的顾问应该写出合同，以保证将来履行合同时由他来操盘，否则顾问公司肯定会换成廉价、经验不足的顾问。但是别太苛责了，要把合同100%交给你心仪的顾问去履行，人家有自己的生活，人家有其他客户喜欢他。您只需注意到项目由他操作，或者总时间超过一半的他都能参与进来。网上咨询顾问的个人介绍有对有错，要有常识去判断。

　　企业内的人在项目未结束前不要尝试与顾问交朋友，这样会使顾问感到烦恼，项目结束后可以发展友谊。

　　定价是撬动一切的杠杆，企业咨询项目的定价要与自身规模相适应。其中一个方面是年营业额，比如你是一年一个亿的公司，一百万份咨询合同就是营业额的1%，我认为不能超过这个上限。比如说你的企业是100人，一年100万份咨询合同，人均负担率达到1万人，我觉得这个数字太高了。假如公司规模太小，不要去考虑一些大的咨询项目，而应该从培训开始，然后进行短期咨询。

　　在传统咨询定义中，咨询人不对咨询的结果负责，这需要企业老板自己负责，即使在合同里写上“效果包落地”，其实还是企业老板负责，你最多只需支付咨询费，但更大的后果是远远超过咨询费用。如果有一百万个项目，你可能需要几百万个资源来配合它。因此，咨询项目就像所有的交易一样，有一个“让买方小心提防的原则”。甚至客户与顾问对赌的项目，真正承担后果的还是客户，在顾问项目中，企业绝不能做甩手掌柜。

　　一家公司雇佣职业经理，通常会给他3个月的时间来熟悉公司，顾问因为更专业，这个时间会缩短，但这个时间还是存在的，不做调查就“挽着袖子干”，开始项目，你信吗？由于这种对时间和成本的存在熟悉，企业使用顾问最好熟能生巧。一位对企业有1年或2年以上经验的顾问，其实企业即使需要其他专业领域的顾问，也可以让这个老顾问做新顾问的引路人，老马识途。

　　咨询是来解决企业管理中具体问题的，不是来直接解决企业盈利问题的，如果咨询有这个能力就当老板。经营问题只是企业利润的众多影响因素之一，特别是短期利润，经营的改善并不一定能立即见效。举例来说，就像有人预测未来(并非开玩笑)，他预测A公司即使不改变经营方式，在一年内也能实现利润增长20%(但谁也没说)，这个结果是由许多因素决定的，包括管理，但结果是20%，这是真的，没有错。公司雇佣了一位顾问来帮助管理提升，与他签订合同，一年内每提高10%可以得到100万的奖励。这位顾问管理不好，把原本就是管理什么都不变可以提高20%利润的结果搞成了10%，还得到了奖励。举个极端的例子，可能会遇到很多优秀的咨询公司，一年后，公司利润增长30%，收入300万。经营咨询，主题就是经营，做得好肯定对利润有帮助，但帮助多了，就难以抽离了。公司与顾问要好好谈一谈大家都认可的合同标的。

　　一些管理咨询合同的标的根本没有利润的提高，也许很多来自销售的企业主都不太喜欢。例如数据本身就是财富，顾问们做了管理改进，什么提升利润的动作都不做，只是建立了整个公司的订单数据、生产数据、库存数据，这就是一个很好的例子，虽然在逻辑上与利润没有联系。

　　咨询项目对企业正常运作的“骚扰”是真实存在的，一名咨询人做项目，至少会影响一名内部员工的正常工作时间，企业在做咨询项目之前，应该考虑自己能承受的“骚扰”程度。在公司里，老板和员工的工作已经饱和，顾问项目很难推进，而你却没人去改进。而且也并非完全不能做，那就改进工作流程，先让员工轻松一下。有时候企业主想做大项目，企业内部人不支持做大项目，那还是需要控制项目的强度，从小项目开始，从减负项目开始。

　　大企管理针对企业高层经营、中层管理、基层执行，输出一系列咨询项目服务，真正做到了为成长型企业普及必修管理服务。我们将进一步发挥多年积累的专业优势，致力于成为中国民营（成长型）企业管理咨询项目服务的引路者，为客户提供高品质、高价值的管理培训与咨询服务，成为帮助中国民营企业做大做强的综合服务商。