发布时间：2023.03.31 14:11作者：大企管理
企业战略的实施落地该如何保证？
战略解决的是发展目标的问题，但实现目标的路径有千万条。提前设计一个战略实施方案，就像是为企业找到一条最适合到达最终目的地的路径。没有系统的战略落地措施，企业战略的效果会大打折扣。
提示:
1.组织绩效考核指标不能太多。指标太多，容易顾此失彼。要结合年度战略主题和经营计划，确定2-3个核心指标，并给予最大权重。其他辅助指标的权重可以更低。
2.指标的确认要符合MECE原则，重叠程度不能太高，造成重复考核。
3.绩效考核指标是一个逐级分解的过程，下一级的绩效考核指标必须是上一级关键成功因素的分解，才能实现绩效管理对企业战略的支撑。
第一、战略地图
战略地图本质上是将中长期战略目标分解为年度战略主题，围绕年度战略主题，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度分解实现战略主题需要达到和实施的关键指标和关键措施。企业以指标为导向，以措施为路径，实现战略落地。
战略地图的每一层都是环环相扣的。企业只有利用人力资本、信息资本、组织资本等无形资产(学习和成长)，才能创新，才能建立战略优势和效率(内部流程)，才能为市场带来具体价值(客户)，实现股东价值(财务)。这种内在逻辑决定了确定战略地图的思路是从财务角度出发，即先确定企业的财务目标，是成本领先、成本精益还是市场扩张，不追求高财务回报。基于企业的财务目标，推回到客户层面，再推回到内部运营层面，最后推回到学习成长层面。
比如企业的财务目标是收入增长，可以分解为两个财务子目标:增加业务收入和增加产品溢价。在增加产品溢价方面，可以分解为提高顾客满意度和提升品牌溢价。就客户满意度而言，可以分解为两个客户子目标——产品质量和客户关系管理。产品质量，具体到内部运作层面，可以进一步分解为组织优化等因素。在学习和成长层面，信息化建设可以对内部运营起到强有力的支撑作用。
第二、全面预算管理的超前性
全面预算管理，顾名思义，就是涉及到企业方方面面的预算管理，不要以为涉及到预算就是财务部门的事。全面预算反映了企业在一个商业周期内所有生产经营活动的财务计划。它以实现企业的利润目标为目的，从销售预测入手，进而预测生产、成本和现金收支，编制反映企业未来财务状况和经营成果的预计资产负债表、预计现金流量表和预计利润表。
第三、业务分析机制中的问题
在日常运营过程中，通过有效的管理报告和会议系统，对管理活动和战略的实施效果进行实时监控和跟踪。例如，召开季度/半年度业务分析会议，撰写年度业务报告。
通过管理分析机制，及时发现战略执行的偏差，并分析原因，提出解决方案并实施。
经营分析是一个自上而下和自下而上相结合的过程:战略管理部门要加强对经营效果的实时监控；业务执行单位在业务异常时应主动上报业务偏差。
第四、组织绩效考核
组织绩效考核是构建战略闭环系统的关键环节，也是企业延伸战略职能、寻求更大存在感的重要抓手。企业可以通过建立绩效规划、绩效实施、绩效评估、绩效沟通和反馈的绩效管理PDCA循环体系，实现对战略实施效果的实时评估。
绩效计划。这一阶段主要完成三项工作，即明确在公司内部开展组织绩效考核；确定组织绩效考核方案，包括考核目标、标准、指标、计划、周期等。；确保被考核人充分参与绩效考核方案的确定，了解指标的来源和确定方法。
性能实现。笔者认为这一阶段是组织绩效考核最关键的环节。组织绩效考核强调的是一个过程，而不是一个结果。组织绩效考核的目的不是为了确定考核是否合格，指标是否完成，扣组织奖金，而是为了更好地完成组织目标。为了更好地实现组织的战略目标，我们必须强调过程的监督和促进。绩效实施阶段是一个双向互动的过程阶段，即被考核者定期汇报工作；监考人员应当对考生进行监督和指导。通过双向互动，确保及时发现问题并解决问题。
绩效考核。这一阶段主要是获取绩效考核结果的过程，即按照既定的考核计划和指标对被考核者进行考核，包括月度、季度和年度考核。在确定绩效考核结果时，通过绩效面谈确保绩效结果的客观性，特别是对于非量化指标。
绩效沟通和反馈。这一阶段主要是应用组织绩效考核结果的阶段，包括讨论本考核周期绩效目标的完成情况，鼓励并继续发扬被考核者做得好的地方，在有改进空间的地方提供支持和帮助；制定有效合理的绩效改进计划；制定并确认下一阶段的绩效计划。
通过PDCA循环，组织绩效考核可以持续进行。
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