基于流程管理的企业风险管理模型有哪些?

发布时间:2022.03.17 13:23作者:大企管理

  面对各种错综复杂的风险,企业为了实现价值最大化和可持续发展战略,不仅要承担企业外部的风险,还要从企业内部的业务流程管理层面控制风险。


  一、流程管理的三个阶段


  企业业务流程管理主要是在接受业务流程重组、流程再造(BPR)思想和工具的同时,通过分析和执行组织战略、标准化和微调、集中客户、市场和价值实现流程、加快企业内部和外部反应速度、降低运营成本等方式,采取综合有效的方法来传达性能压力、应用信息技术和持续改进组织。企业的运营由一系列业务流程组成,这些业务流程解决了为了实现企业的战略目标需要做什么、该怎么做的问题。企业风险管理是从这些流程开始,在业务流程的各个环节喷洒风险管理方法和概念,实现与企业现有管理框架的一定结合,建立基于流程管理的风险管理显性模型。推进企业风险管理工作有效落地。


  没有能够为客户创造价值的单一业务活动,只有将一系列活动放在一个整体框架中,才能为客户创造价值。流程管理(BPM)被认为是一种系统化的管理方法,旨在围绕泰勒的业务流程进行系统分析,到目前为止,围绕标准化和完善的业务流程不断提高组织的业务绩效。从深层次来看,业务流程是企业运营的核心,它决定了企业的人、财务、事物等多种资源的配置方式和运营效率,最终决定了企业服务客户和收入获取能力。通过有意识地对过程的认识、解释、研究、设计和改进,进行系统化、可持续的工作。企业流程管理一般是支持企业管理创新的系统工程,由以下三个阶段组成:


  流程梳理是指了解企业当前的整个业务内容和活动流程。这不仅为企业的流程系统规划布局,而且为企业内部推广全面的流程管理思想提供了内在动力。是工艺优化和工艺固化的前提和基础。


  流程优化是基于流程梳理,有选择地分析和优化关键业务领域和流程中的信息技术工具和流程管理概念的工作。


  流程固化侧重于将通过分析进行优化的新业务流程,通过标准、制度或流程管理信息系统等多种形式提供规范和固化。


  二、构建基于流程管理的企业风险管理模式的意义


  企业的运营和发展是支持一个业务流程内的活动或“子流程”的一系列业务流程的集合,高效流程是企业发展诸多因素中的重要驱动因素。


  1.企业要进行风险管理,就必须支持业务流程


  企业风险管理本身是业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、风险控制战略建议、风险控制实施、控制效果反馈和改进周期过程,是业务流程支持、信息系统平台、风险预警、监控和管理的改进闭环管理模式。核心任务是依靠企业的各个业务流程。通过基于业务流程的风险防御,可以实现对企业各业务运营单位、主要业务活动的安全控制。因此,企业风险管理和业务流程管理密不可分。业务流程是企业风险管理的重要支持。


  2.企业风险管理和流程管理有着共同的目标


  企业的风险管理更关注企业风险点的管理和控制是否有效,流程管理不仅要考虑业务流程的风险点,还要考虑流程的成本、利润、质量等因素。这是两种不同的管理方法,关注点也有差异,但企业风险管理和业务流程管理有着共同的目标。也就是说,为了保证企业的持续健康发展,都是统一提供服务的战略目标。


  3.企业风险管理的实现必须以流程管理为导向


  企业风险管理可操作和可落地,整合风险管理和企业业务流程管理,建立基于业务流程管理的企业风险管理框架,建立基于企业各业务流程、无止境的风险管理活动、以流程输入、输出为导向的业务流程基础层次结构,向动态风险管理转变。通过对业务流程中大量“工作流”的支持,将关键控制点推送到业务流程中,将风险管理与业务流程相结合,实现风险管理显式模型。


基于流程管理的企业风险管理模型有哪些?.jpg

基于流程管理的企业风险管理模型


  三、构建基于流程管理的风险管理模式的基本思路


  基于流程管理的企业风险管理明示模型的目标定位以企业业务流程管理框架设计为脉络,结合自上而下和自下而上的互动,梳理企业目标领域的业务流程,逐层推进和扩展,将顶层企业战略目标分层,最终在风险管理流程框架、框架下进行细分。由子流程和特定业务风险管理流程图的组合组成,位于特定业务风险管理流程图中。


  1.基于流程管理的企业风险管理框架设计


  基于流程管理的企业风险管理框架是由企业所有业务流程组成的逻辑体系结构,在企业风险管理系统中充当骨架和语境。框架设计将通过对企业业务流程顶层结构的明确定义,打破现有组织和职能部门的流程组织方式,将框架逐层具体化并不断改进。


  企业各部门的战略规划、业务流程和责任、业务流程图和目录梳理绩效等将成为企业风险管理框架设计的主要输入,这是集中反映企业各部门主要业务责任和业务特征并构成框架的基本要素。


  企业的战略规划、监管是企业风险管理框架设计的牵引力,流程框架必须是紧密结合的逻辑整体,为战略的实施和顺利运行提供服务。只有这样,才能表示企业业务流程的构成。


  APQC框架、ERP模型等国际流程框架案例是各大企业做好流程梳理工作的重要参考,通过这些案例,可以更好地理解价值链为线索的流程组织方式,从而在高起点构建适合企业运营特点的框架。


  从设计角度来看,风险管理的顶层框架应考虑企业未来发展战略、前沿流程管理概念、成熟的业务流程、企业现行监管和业务现状等因素。以流程管理为主线,将企业的支持业务流程、核心价值链流程、战略流程作为顶层框架设计的输入,完成基于流程管理企业风险管理顶层框架的输出。


  2.基于流程管理的企业风险管理框架细分


  基于流程管理的企业风险管理框架是顶层框架业务领域主要流程子流程特定的操作流程,从语境形式的粗放到细致的部分展开。这些框架构成了基于流程管理的企业风险管理框架微调链。


  如果组织机构是企业的骨架,那么业务流程就是企业的神经系统,打破组织机构,通过多种执行层流程,构建以全球为中心的分层业务流程体系,是企业开展业务流程梳理的必要前提。框架细化链主要以商业流程梳理的形式推进。对于每个业务流程的性质和相关领域,在流程的输入中进行风险识别和内部控制诊断,以确定业务流程框架。然后,对该框架进行风险分析和缺陷识别,构建业务流程和风险管理界面,形成风险信息和业务流程之间的一对一对应关系,并建立“风险——流程控制矩阵”。


  业务流程梳理的主要参与者包括部门负责人、业务负责人或业务骨干。这个参与团队分别负责业务流程从顶层到底层、从粗到细、不同层次的业务梳理和说明,并确保完全涵盖所有业务活动。框架细化业务梳理最终输出到详细的流程细化模型中,包括准确规范的主流程模型、子流程模型、特定的操作流程模型、模板和相关的指导文件、每个流程模型中包含的责任主体和参与单位。基于完整、详细流程管理的企业风险管理框架细化模型为下一阶段的企业风险管理规范和固化设定了依据和范围。


  大企管理针对企业高层经营、中层管理、基层执行,输出一系列咨询项目服务,真正做到了为成长型企业普及必修管理服务。


  多年来,大企管理集团一直坚持不断提升产品品质和客户价值,构建了完善的产品体系:


  管理教育:包含大企私董会、商业总裁班3.0、企业赋能中心、超级经理人5.0、企业定制内训、线上企业内部人才培养基地等;


  管理咨询:包含战略、组织、人力资源、薪酬、绩效、股权再造、流程制度梳理、财税管控和精益生产、企业文化等;


  管理托管:包含产业园区托管、企业经营对赌、职业经理人植入及股权投资等;


  我们将进一步发挥多年积累的专业优势,致力于成为中国民营(成长型)企业管理咨询项目服务的引路者,为客户提供高品质、高价值的管理培训与咨询服务,成为帮助中国民营企业做大做强的综合服务商。


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