这次疫情进一步加强了企业对数字变革的认识和动机，进一步加快了不愿企业管理转型或变革的企业的步伐。但是企业的数字转换不是简单的技术问题，而是技术应用与业务管理、组织变革、运营模式转换相结合的系统工程，并不总是使企业的数字转换道路顺畅。

　　一、企业管理：标准数字转换的三个阶段，决定企业的数字化过程

　　从信息化到数字化、智能化，不同行业的数字化阶段各不相同。企业在制定数字变革战略的过程中，首先要明确自己的行业或企业可能处于哪个数字化阶段，才能更准确地制定战略方案。中心成员共享了数字转换的三个阶段和特性。

　　第一步是数据化。将非数据信息(例如示例、文件、签名表单、产品说明等)转换为数据格式。许多大公司的产品信息存在于多个管理人员、不同的计算机、不同的功能部门，并且不是为了分散、分离等目的而数字化的。数字化的第一步就是将这些纸质的非流动信息转换为灵活、可共享、可分析的数据。

　　第二步是数字化。有了数据，您就可以最大限度地利用数字工具，打开任何类型的数据池，想象和模拟生产管理，优化和完善经营管理，最终更好地执行决策服务。利用各种数据进行交叉分析，向相应的经理和决策者报告，从生产和营销角度调整和优化资源分配，并利用决策支持功能。

　　第三步是数字转换。数据之间的无缝集成、系统之间的无缝协作、自动化管理系统基本上可以做出更好的自主决策，从而实现智能决策。此外，智能决策的效率提高或业务扩展将使企业产生新的业务模型。据说，只有在新的商业模式出现的时候，才真正完成了数字化转型。

　　二、企业管理：学习实践经验，找到企业数字化的起点

　　在企业内部，营销、生产和业务管理各个方面的数字化时间各不相同。B2C和B2B根据不同类型企业数字化的优先级存在差异。中心成员分享了多项实战经验。

　　(a)数字化企业最大的可变生产要素是数字化改造的关键。企业应优先考虑数字化最大可变生产要素。对生产要素进行及时、应急、急救等调整。利用不断变化的因素，做出相应需求和供应的努力，以提高运营效率。

　　(b)营销终点是企业数字化的最佳切割入口。随着中国消费网络的逐步成熟，网络营销成为众多B2C企业的选择。与此同时，随着网络营销的发展，与营销相关的数据(消费者行为数据)、数字营销运营人员也变得容易使用。第二，营销领域的数字化可以在短期内见效。如果需要添加新的传感器、视觉识别工具，以便从信息转换到数据，则此成本很高，有效周期也很长。一般来说，B2C企业在数字营销方面走得更快。像正确的广告布置一样，可以以秒为单位进行估算和战略调整。最近现场直播等社交媒体的应用又一次促进了营销数字化的升级。今后B2B企业的数字营销市场前景广阔。(c)数字化(行业4.0)的生产和运营水平，每个企业都需要自定义评估。生产环节的数字化与否取决于企业的工作形态。数字生产的重要特征是灵活生产。也就是说，企业的生产线适应个性化的需求，不增加成本。其次是经济生产，以最低的能源和最低的材料生产最稳定的产品。一些公司已经实施了“逆向供应链的大规模生产”(C2M模型)，从而降低了成本，提高了个性化。两个目标都实现后，通过数据接口开放，连接生产部门和销售点，形成数据流，利用数据流优化运营管理，形成生产和运营集成数字模型。

　　(d)构建从识别到决策的智能闭环，数字化可以更好地显示价值。数字化的投资一般规模很大，很多企业都在考虑要投资多少，能创造多少收益和价值。中央成员们共享数字技术的应用是否创造价值，直到智能决策阶段才能充分展现出来。和人类智能进化过程一样，只有具备认知能力、理解能力、分析能力，通过决策指导行动，进行下一阶段的分析，实现闭环优化，才能最终创造价值。企业要使数字化真正实现价值，必须在认识、理解、分析、决策等各个方面形成智能决策的闭环，从而发挥最大的作用(也可以为业务或产品构建智能决策的闭环)。

　　三、企业管理：以企业核心竞争力为中心，决定数字团队的组成方式

　　许多传统产业企业看到数字化、智能化给企业发展带来的好处，下决心加强企业的科技投资，推进智能化发展。但对新兴技术的无知和缺乏技术人才阻碍了数字旅游。

　　企业应该从核心能力建设的角度考虑这个问题。比喻“不要用刀砍树”的数字变化。数字技术就像是用磨刀石“剑”(企业的核心产品或服务)来增强企业核心竞争力的工具，而不是核心能力本身。企业应该在如何做好“剑”，利用自己的专业团队提高核心竞争力方面做出更多的努力。

　　如果是数字化或与人工智能技术相关的研究开发、服务企业，就应该加强聘请一流的人工智能专家，加强技术力量，更好地提供面向未来的综合服务。如果主要业务是工业产品，最好选择与外部技术团队合作的方式。另一方面，一流的数据或智能技术专家很难接近物理企业进行特定的应用研究。相反，技术专家和产品运营组本身还有集成问题。现在，随着数字化第三方服务的逐渐发展，专业性和规范度都逐渐提高。与此同时，与第三方专业团队合作，可以帮助同类行业、此领域的其他单位了解数字体验，并减少错误。

　　四、企业管理：构建结构敏捷的组织，以新的能力搬运数字战略的落地

　　随着数字时代的到来，企业面临的挑战不仅仅是数字技术或利用它的技术。超过60%的能力是企业在数字环境中的工作和管理能力。但是，构建新能力要面临很多困难，包括如何识别核心人才，如何构建适合人才需要的组织环境等。普赖斯英道分享了敏捷组织建设和人才团队激励经验。

　　(a)围绕核心能力构建结构敏捷的组织；敏捷组织的建设是数字战略着陆点的载体和关键。企业应根据数字转换战略的关键点，进行组织模块化分离，围绕核心能力构建，进行“敏捷性连接”。企业组织不能100%解散，这是非常危险的。组织的核心职能和20%的人员应进行“敏捷性”，其馀80%应采用称为“结构敏捷性组织”的后续战略。核心能力构建中不需要的组织，因此有部分分离的小模块组织可以删除。

　　(b)企业应根据数字化的“成熟度”，选择适当的组织模式进行推进，并开发适当的责任/分工/推进制度/激励。具体来说，包括自愿分布式、集中协调、集中治理、内置于四种业务类型的典型组织中，以及数字转换团队中的配置方式和主要事项(如下图所示)。数字推进模式安装在组织中，需要建立独立的数字责任团队，但是该位置必须与企业成熟度相关联。

　　(c)建立差别化人才信任体系，帮助组织沿着调整方向变化。企业在推进数字变革的过程中，经常会遇到内部人力和内部文化的阻力。为此，需要建立基于多种人才的多层次信任体系。

　　对2%的顶级核心经理建立个人信任。凝聚核心首席执行官的理想和信念，全力实现企业的数字转型愿景。实施解决方案实施能力建设，拆除核心模块的所有阶段(从转换项目评估到楼层审查)，并帮助更改组织协调方向。

　　18%的核心人才需要建立结构信任。将重点放在提高领导能力、系统思考能力等专业能力上，支持数字变革的具体运行和执行。特别是变革领导能力的提高，要在企业需要重新建设的人才管理理念中直接实践。因为没有人才理念更新，就没有企业文化更新，很难建立数码运营的新文化。其他80%的员工必须给予专业的信任。更好地实施公司的数字转换相关规则。利用系统平台聚合资源沟通内部数据，高效运营业务，全面提高公司业务水平。

　　五、企业管理：积极应对数字化引起的工作技能变化和转移

　　数字技术的发展，使得人们越来越关注机器代替人类，许多人认为数字化和智能化会导致失业。中央委员们分享，数字化是第四次产业革命，是未来发展的必然趋势，不会因失业的担忧而突然停止。就像90年代末国有企业所有制改革一样，当时的结构调整也导致了大量人员的调动和再就业。数字化对就业的核心影响是工作技能需求的变化和工作岗位转移。

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