骨干员工激情不在，没有动力开发市场，怎么办？

为什么有的公司，员工初到之时充满向往，热情主动，成为骨干员工后却对工作越来越缺乏动力和兴趣？如何才能调动骨干员工的热情，让企业中的骨干充满干劲？又如何才能让员工持续地保持这种活力呢？如果一个同样的队伍，做同样的事情，他只付出60%的干劲，相比较付出120%的热情时，战斗力可不是相差一个数量级。那面对骨干员工追求安逸，面对大量的市场没有动力开发，如何破？本文从骨干的界定、骨干的选择和组织支持度三方面来讲如何解决骨干员工没有动力开发市场这个问题。

一、骨干的界定

骨干分为管理骨干和业务骨干。管理骨干工作高效、专业度、管理能力强，也就是我们说的又红又专的人。对业务骨干的定义，我认为来自于两点：一是能身体力行公司文化和价值观，内化于心，外化于行；二是本人业绩好，同时还能带领团队和完成公司下达的业绩指标。
二、骨干的选择

我们所讲的骨干没有动力开发市场主要说的是业务骨干。那应该如何去筛选业务骨干呢？第一是相马，第二是驯马，第三是赛马。
1、相马

好的业务骨干的素质模型是什么呢？

外倾特质。好的业务骨干身上有一个非常重要的特质叫外倾特质，进攻性强。也就是说主动性强，才会有更大的可能达成业务目标。

自尊和自信程度较高。好的业务骨干不仅自己业绩好，还能带领团队完成目标。

自我期许和欲望。自我期许和欲望越高，达成的绩效也会更好。

内控型。内控型人的思维模式是：所有的原因来自于内。下属工作不积极，有可能是激励不够。领导不给支持，需要自己更加主动。外部的政策不好，市场不好，可能在选择客户方面要发生调整……

目标导向型。做事情围绕自己的目标，为目标想尽办法，用尽策略。
2、驯马

业务骨干有没有这种驱动力、有没有这种发展潜力还来自五个因素：

精神。创业的精神，挑战的精神，超越的精神，不达目的誓不罢休的精神等。

思维。一个好的业务骨干一定要有很好的逻辑思维，结果导向的思维，结构化思维。

心态。优秀的业务骨干必须要具备一个正面积极向上的心态。

技能。比如在我们公司，有四项基本的管理技能和业务骨干的技能，第一个叫自我认知，第二个叫自我管理，第三个叫业务管理，第四个叫团队管理。这四项基本管理技能都要具备。

习惯。人的行为95%以上都是由习惯来决定的，而且改变习惯是一个很难的过程，所以好的骨干必须要有一个好的工作习惯。
3、赛马

为什么华为的地面部队三年就要换一遍，因为有些老员工新鲜感渐退，激情不再。在用人方面我们要克服两个最重要的关键点：新人不能克服困难；老人不能保持新鲜。那如何重新唤起老业务骨干的激情呢？我觉得可以通过三方面的策略：

岗位丰富化。在他的工作当中调整更多的工作内容，或者丰富更多的工作元素。

区域调整化。也就是说通过不同的地域锻炼骨干。在北京带团队和在上海带团队也是两个不同的概念。通过区域的调整，对工作会有更深入地了解，同时也能激活他的工作动力。

工作轮岗化。比如说他原来是做研发的，可以体验一下市场工作；他原来是做市场的，可以让他在后台运营体系中做一些体验，这样骨干的工作动力也会发生调整。

三、组织支持度

如果用一个象限图来表示组织支持度和个人敬业度的关系。横坐标表示组织支持度，纵坐标表示个人敬业度（也就是个人的工作动力的强弱）。我们经过研究发现以下四种状态：

组织支持度低，个人敬业度低，这种状态员工的工作结果一定是低效的。

个人敬业度高，组织支持度也高，这是最佳状态，组织会呈现高效的工作状态。

组织支持度高，个人敬业度低，这就是表现出员工比较漠然，无所谓的态度。

另外一种状态员工敬业度高，但组织支持度低，这就会让员工产生一种受挫感。

在企业管理过程当中，很多企业发展低效的原因就在于上边说的第四种状态。个人敬业度高，但是组织支持度低，然后降低了个人敬业度。没有一个员工不想好好工作，也没有一个员工不想多赚钱，更没有员工不想在公司里有一个很好的发展。但为什么这个员工工作积极性不高了，是组织支持度不到位。

1、领导因素

一个业务骨干之所以没有动力，无非是几个原因：一钱没给到位；二感觉不公平，他感觉到委屈了；三是没有希望。在企业发展过程当中，你的企业有没有愿景，有没有给员工植入意义感、价值感？公司的老板和高层有没有追求？有没有这种成功的意愿？有没有想挑战更高目标的这种想法......直接决定了你是否能激励你的下属产生更高的动力。
2、文化因素

在企业管理中，制度是强制人达到最低标准，但文化是引领人达到最高标准。制度是对行为的一种约束，但文化是对人的心智和心理的一种牵引。

以我们公司为例，我们的核心文化理念最早提出的叫忠诚专业。随着组织不断扩大，把核心理念集成了四个关键词，叫忠诚、专业、和谐、快乐。但在这几年中，发现很多的老员工和业务骨干工作动力有所下降。所以我们又把奋进加入了我们的文化当中，调整为忠诚、专业，奋进、快乐。奋进来自于三点：基层完成自己的本职工作，中层带领团队持续完成目标，高层实现从无到有的创造。

所以企业是追求未来价值的，要不断有新的东西，而不是躺在过去的功劳簿上。比如华为基本法的核心理念是三点：以客户价值为中心；以奋斗者为本；坚持长期艰苦奋斗。所以说是否有动力长时间的持续奋斗，跟文化因素有很大关系。
3、机制因素

分配决定活力，制度决定生死。薪酬设计尤为重要。薪酬设计必须随着企业战略的发展、业务重心的改变，做出相应的调整。

现在很多企业面临的挑战由客户的维护转变为市场的开发。那在薪酬设计上可以增加员工开发客户的提成收入，降低固定维护客户的提成比例。阿里最早的绩效考核是根据线上客户加盟的质量、以及后续的客户服务费，来评定业务人员的绩效和薪酬。一段时间之后发现业务人员的动力不足，所以在薪酬机制上增加了业务人员开发新客户的提成收入，这样就大大提高了员工的工作激情。所以说好的机制和制度让坏人好人都可以变好，坏的机制和制度让好人坏人都可以变坏。

一般的薪酬设计有四个部分组成：底薪加绩效加奖金加福利。对于初创企业来讲，需要团队有张力和狼性，这时候要采用低底薪，高提成的薪酬方式，这样子可以激发员工的动力和活力，让他更多开拓市场。对于较大规模的公司来说，公司有一定的品牌沉淀度，而且管理体系很规范，这个时候就可以提高底薪，降低提成比例。当然薪酬设计还要考虑外部政策因素、行业因素、岗位因素、综合能力因素等。

4、氛围因素、

近研究发现，氛围和绩效的相关因素要达到70%。也就是说环境的提升和改变，会间接带来20%的利润。当然环境包括职场氛围、硬件环境、整体工作士气等等，带给员工的感受不一样，带来的绩效也不一样。所以要通过听觉、视觉、感觉给员工传递一种积极向上的氛围。
5、流程因素

在企业中，有很多流程，比如说招聘流程、审批流程、报销流程等。这里主要讲业务流程和管理流程。业务流程和管理流程最重要的是科学合理和有价值。这个流程一定要是合理的，避免一些繁琐又没有价值的工作。好的业务流程和好的管理流程，会让团队的业务骨干保持更高的动力。在业务流程的每一场活动当中，一定要形成无缝连接，而且每个活动要给这个流程要带来价值的增值。
6、制度因素

我把制度因素归结为两方面：第一个叫控制类制度，第二叫激发类制度。控制类制度主要是考核、考勤类的，还有处罚类的制度。也就是员工行为一旦越过公司要求和边界，就要有相应的处罚。激发类制度主要是奖励，比如说绩效工资，奖金、福利等。比如在我们公司，我们有三驾马车—激励、竞赛和考核，来提高员工的工作动力，推动我们业务的前进。在制度因素方面那，有三个关键要素：公平，公正，公开。
总结

1、如何去界定骨干员工：能身体力行公司文化和价值观，业绩突出，并能带领团队完成业绩目标的人。

2、 业务骨干的选择：通过相马、驯马、赛马来选择业务骨干。

3、通过组织支持度来提高骨干的工作动力，要从领导因素、文化因素、机制因素、氛围因素、流程因素、制度因素去做。