发布时间：2019.04.22 14:32作者：大企培训
不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。而企业文化，则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。也许有的老板视其为可有可无或太过艰难的一条路，这是因为企业文化的塑造或许不能完全解决组织的运作问题。但是它给组织带来了一种可行的方法，借此可以了解我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。
一、企业文化可以形成一种组织能力，把组织塑造成坚定的实体
日本企业不但注重管理方面的技术，而且尤其重视创设企业的文化氛围，培养员工共同的价值观和群体意识，强化对企业员工的凝聚力，重视人的作用等。日本以其成功的企业实践，让企业管理者明白：每一家成功的企业都有其独特而牢固的企业文化。企业文化是动态适应变化的内在能力。
二、企业文化可以作为一种协调力量，成为企业的黏合剂
企业文化可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。其次，企业文化具有导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。
三、企业文化还可以产生一种感情的力量，给企业中的人以心灵慰藉
薪酬、福利、平台、行业……人才会被很多要素吸引，而对于那些最优秀的人才来说，企业文化可能是吸引他们的要素中最重要的那个。尤其是在初创公司的早期阶段，可能薪酬还不具备竞争力，但好的企业文化可以为发展打下坚实基础，并且可以伴随公司一起成长。
首先，为了释放个人和集体的才能，领导者必须打造一种开放的文化，鼓励员工自由地发表意见和相互交流。2017年的盖洛普民意调查（Gallup poll）发现，只有30%的员工认为他们的意见在工作中起了作用。盖洛普预计，“如果企业将这个比率提升到60%，就可以实现员工辞职率下降27%，安全事故发生率下降40%，生产率提高12%。”为了长远的发展，初创企业需要从建立的第一天，就关注和培育自己的企业文化，并将其贯穿所有员工的职业生涯。其中，入职培训就是培育企业文化的一个重要开始，企业应该投入成本和人力，并不断跟进，确保每个新员工都熟悉企业的核心价值观。
其次，企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发员工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观，也正是因为这一点，导致了人们对企业文化一旦建立就可以一劳永逸的误解。
企业文化管理的四个误区
误区一：企业家文化与企业文化
“孤阴不生，孤阳不长”。商业逻辑与人文关怀在企业中相互依存。忽略了商业逻辑，企业则不能生存，此为基础；忽略了人文关怀与文化建设，则会导致企业家境界封顶，将企业沦为追逐利益的机器，而这样的企业必定难以走远。
误区二：企业文化建设中领导者的短期行为普遍
有些领导者在建设企业文化时只是喊喊口号，以为在墙上贴些“以人为本”、“人本管理”之类的标语，就可以推进企业文化的建设。有些领导者急功近利，总希望企业文化建设能快速带来效益。企业文化是企业在长期发展中形成的，企业要将其所倡导和鼓励的内容及时让员工知道，并潜移默化到他们日常的工作行为当中去，久而久之，这些被倡导与鼓励的内容就成为了企业文化的一部分，形成了大多数员工共有的观念、信念、价值观、思维方式和行为准则，从而导致行为模式的改变。企业强文化建设是由内而外的价值建设，认同是由外而内的价值内化。
误区三：企业文化的“唯变论”与“不变论”
在企业文化“变”与“不变”的问题上存在着两个相反的误区：一是将企业文化奉为圭臬，认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当被改变。二是认为唯一不变的是变化，企业的一切都应当不断改变，企业文化当然也不例外。在《基业长青》中，对企业文化的变化与否总结出了八字真言“保存核心，刺激进步”。企业的核心价值观应当始终保持不变。而除了核心价值观外，其他的一切都是可变并必须改变的。
误区四：就企业文化论企业文化，将文化孤立于战略、组织、团队之外
一个公司由优秀到伟大，其核心竞争力的最重要组成要素便是公司文化，而使公司文化能有效发挥价值的关键在于公司战略、组织、团队的有效支持。
孤立地谈论企业文化，将其脱离于公司其他管理元素之外；
大而统之地认为文化无所不包，不需要其他管理元素的支持；
在不明确企业战略的情况下便可以完成企业文化设计；
在管理基础非常薄弱的情况下便可以进行企业文化建设；
......
这都是眼下我们见怪不怪的现状。
成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。其中，文化是公司的价值核心和理念精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。文化必须落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要被团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组织、团队、文化形成企业的四个支点，它们有效构建起企业生存发展的基础，而且相互之间必须相互适应，相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同，文化只能成为空中楼阁。
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